Überblick
Durch Prozessanalyse und -redesign lassen sich regelmäßig wiederkehrende Vorgänge dauerhaft verbessern, indem in der Analyse erkannte Verschwendungen (TIMWOOD) durch das Redesign reduziert oder eliminiert werden. Meist ist mehr als nur eine Abteilung an der Leistungserbringung eines Prozesses beteiligt, und gerade zwischen den einzelnen Abteilungen kommt es schnell zu Lücken oder Fehlern im Prozessablauf.
Eine Prozessanalyse dient der Aufnahme und Untersuchung der bestehenden Prozesse, die in einer Ist-Prozess-Landkarte dargestellt werden. Die Analyse zeigt Schwachstellen und Optimierungsmöglichkeiten eines Prozesses auf. Gerade bei häufig wiederkehrenden Prozessen über verschiedene Schnittstellen hinweg lassen sich Verbesserungen mit einem hohen Potential erzielen, sei es anhand niedrigerer Kosten, besserer Qualität, geringerer Durchlaufzeiten oder einer höheren Ausbringungsmenge.
Über Prozessworkshops werden die Prozesse sowie die Prozessschnittstellen methodisch optimiert. Dieser redesignte Prozess wird in einer Soll-Prozess-Landkarte dargestellt.
Konzept
Bei der Prozessanalyse handelt es sich um eine Prozessaufnahme aus verschiedenen Blickwinkeln: Es geht hauptsächlich darum (Fokusthemen), zu ermitteln, wer was macht, welche Verschwendungsarten auftreten sowie welche Lieferanten (intern und extern) existieren und was In- und Output der jeweiligen Prozessschritte sind. Vor allem an den Schnittstellen bietet es sich an, mittels Criticals to Quality (CTQ) zu beleuchten, zu welchem Grad die Wünsche der internen und externen Kunden erfüllt werden.
Darüber hinaus können in den entstehenden Prozessdarstellungen nach eigenem Ermessen weitere Einzelheiten visualisiert werden, z. B. bestehende Messstellen und deren Überprüfung durch Messsystemanalysen (MSA).
In der praktischen Durchführung können Prozessanalysen auf unterschiedliche Art und Weise durchgeführt werden. So hat sich beispielsweise der Einsatz folgender Methoden bewährt: DILO, RASCI-Matrix, SIPOC, Swimlane-Diagramm, Makigami, Prozesslandkarte, Videoanalyse, Gemba-Walks.
Eine Prozessanalyse sollte nicht auf der Grundlage vorhandener Prozessdokumentationen erfolgen. Diese stimmen in den seltensten Fällen mit der Realität überein. Begeben Sie sich immer selbst vor Ort (Go to Gemba) und machen Sie sich ein Bild von den aktuellen Abläufen. Geben Sie dem zu visualisierenden Prozess einen Namen und definieren Sie den Betrachtungsbereich, indem Sie Prozessgrenzen festlegen.
Die Einbeziehung der Prozessbeteiligten stellt sicher, dass die entwickelte Ist-Prozesslandkarte den real existierenden Prozess abbildet und nicht nur eine Vorstellung davon.
Der wichtigste Punkt für eine gelungene Prozessanalyse ist die Untersuchung anhand von Muda, Mura und Muri. Im Mittelpunkt steht hier das Aufdecken von möglichen Verschwendungen, nicht genau ausgetakteten Teilprozesskapazitäten und Überbelastungen der Ressourcen. Gerade die dabei erfolgte Kategorisierung in wertschöpfende und nicht wertschöpfende Prozessschritte hilft enorm beim Aufdecken von Potentialen.
Bei dem der Analyse folgenden Prozessredesign kommen Prozessbeteiligte und unterstützende Funktionen im Rahmen von Prozessworkshops zusammen, um aus den aktuellen Prozessen im Unternehmen durch die konsequente Reduzierung von Verschwendung ein neues Soll-Bild zu entwickeln. Grundsätzlich wird dabei der bestehende Prozess durch die Ideen der Mitarbeiter nach den vier Regeln des Prozessdesigns radikal vereinfacht:
- Verzweigungen im Prozessfluss auflösen oder reduzieren,
- Lücken schließen,
- Anzahl an Prozessschritten minimieren,
- Schnittstellen vermeiden.
Bewährte Werkzeuge in diesem Kontext sind Kaizen und verschiedene Kreativitätstechniken (z. B. Brainstorming, Kopfstandmethode (Reverse Brainstorming) oder die WEKUV-Methode). Bei Neugestaltung größerer Bereiche der Prozesslandschaft im Unternehmen wird aber auch auf methodische Ansätze wie Wertstromdesign, Heijunka und Jidoka zurückgegriffen und das Ganze wird mit Prognose- und Planungselementen im Steuerungssystem verankert.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Prozessanalyse und -redesign ist die Einbeziehung der Prozessbeteiligten in die Durchführung. Insbesondere beim Redesign ist entscheidend, dass aus deren Sicht praktikable Lösungen in die Soll-Prozesslandkarte Eingang finden. Um die Wirksamkeit gefundener Lösungen zu maximieren, ist für die Ideengenerierung ein Klima notwendig, das Radikalität der Ideen fördert. Dazu müssen Führungskräfte anwesend sein, die der klaren Erwartung Ausdruck verleihen, dass auch ungewöhnliche, unmöglich erscheinende Ideen geäußert werden.
Eine genaue Abwägung ist notwendig, wenn sich Prozessanpassungen auf die Customer Experience der externen Kunden auswirken. Dass bei den implementierten Lösungen die Kunden und ihre Bedürfnisse im Fokus stehen, wird durch die Anwendung von Lean-Methoden sichergestellt. Der neue Soll-Prozess muss regelmäßigen Überprüfungen standhalten und wird bei Bedarf feingeschliffen.
Die Durchführung mit unabhängigen Moderatoren stellt einen weiteren Erfolgshebel bei der Durchführung von Prozessanalyse und -redesign dar, da diese als Experten und Schiedsrichter die Einhaltung der Methode sicherstellen, um zu verhindern, dass Partikularinteressen bei den anstehenden Optimierungen die Oberhand gewinnen. Außerdem bringt eine externe Moderation frischen Wind in die oftmals eingefahrenen internen Abläufe. Zitat: „Das haben wir immer schon so gemacht.“
Mehrwert
Prozessanalysen und -redesigns sollten im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses regelmäßig durchgeführt werden, um geänderten Anforderungen der Kunden an das Prozessergebnis gerecht werden zu können.
Die Prozessanalyse erhöht allein durch die gedankliche Beschäftigung mit den Abläufen während der Prozessaufnahme das Prozessverständnis in allen beteiligten Abteilungen und auf allen einbezogenen Hierarchieebenen.
Die nach dem Redesign erhöhte Prozesseffizienz trägt zu einer Reduzierung der Betriebskosten bei. Ressourcen werden besser genutzt, und die Qualität der erzeugten Produkte und Dienstleistungen steigt. Die Durchlaufzeiten sinken und die Flexibilität erhöht sich, da die Prozesse durch die Reduzierung des Verschwendungsanteils agiler und anpassungsfähiger werden.
Durch das Einbeziehen der Prozessbeteiligten auf der operativen Ebene wird die Motivation der Mitarbeiter getriggert. Dies geschieht zum einen dadurch, dass alle Meinungen und Ideen gehört werden und in offenen und transparenten Diskussionen und Versuchen bewertet und gegebenenfalls im Nachgang umgesetzt werden.
Zum anderen erkennen die Mitarbeiter, wie sehr ihre eigene Arbeit durch die umgesetzten Verbesserungen (weniger Nacharbeit, weniger Störungen etc.) erleichtert wird. Außerdem werden sie von Tätigkeiten „entschlackt“, die sich bei der Untersuchung als Verschwendung erwiesen haben.
Auch dies wirkt sich positiv auf ihre Motivation aus und schafft Freiräume, um fortwährend über weitere Optimierungen nachzudenken und Problemlösungszyklen (PDCA) zu durchlaufen.
Über den unmittelbar verbesserten Prozess hinaus entsteht durch den direkten Vergleich Vorher (Ist-Prozess) / Nachher (Soll-Prozess bzw. neuer Ist-Prozess) ein Momentum für eine weitergehende und nachhaltige Transformation des Unternehmens, da alle Hierarchieebenen sowohl die Wirksamkeit der verwendeten Methode als auch ihre eigene Wirksamkeit durch Beisteuern und Umsetzen von Ideen im eigenen Arbeitsumfeld erfahren können.
