Überblick
Oftmals wird der Begriff im englischen und deutschen Sprachraum mit „continuous improvement“ bzw. dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gleichgestellt, was Kaizen allerdings nur partiell entspricht. Kern der Kaizen – Lehre ist vor allem das selbstständige Denken und Handeln aller Beteiligten, was weit über den klassischen KVP – Ansatz hinausgeht.
Konzept
- Ziel- und Themendefinition
- Initiierungsworkshop mit allen Mitarbeitern zur Methoden- und Themenvermittlung
- Ideen- und Maßnahmengenerierung vor Ort inklusive einer begleitenden, neutralen Moderation
- Maßnahmenumsetzung und begleitendes Coaching durch Methodenexperten
- Regelmäßige Wiederholung der Workshops
Kaizen ist vor allem aufgrund seines integrativen Charakters so erfolgreich. Mitarbeiter kommen zu Wort und können ihre eigenen Arbeitsprozesse mitgestalten. Dadurch wird ein konstruktives Miteinander und eine offene Fehlerkultur erreicht. Ganz wesentlich ist auch die sukzessiv verlaufende Abkehr von auf Meinungen und Partikularinteressen basierenden Entscheidungen. Kaizen propagiert stattdessen Entscheidungen auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten. Dies wird durch den PDCA – Zyklus (Plan, Do, Check, Act) ausgedrückt. Aufgrund unserer Six Sigma Orientierung bevorzugen wir den leicht abweichenden DADA – Zyklus (Data, Analysis, Decision, Action), der aus unserer Sicht noch stärker die Idee der faktenbasierten Entscheidungen in den Vordergrund stellt.
In den meisten europäischen und amerikanischen Unternehmen, gemeinhin als „westlich“ bezeichnet, werden Veränderungen im Rahmen einer Programminitiative und des Projektmanagements durchgeführt. Hier werden Veränderungen mit großem Aufwand und hohen Zielen von meist hierarchisch geprägten Teams in einmaligen und zeitlich abgegrenzten Projekten durchgeführt. Ganz anders Kaizen. Kaizen bezieht alle Mitarbeiter in gleichberechtigter und offener Weise mit in die Veränderung ein. Es werden kleine Verbesserungsschritte gemacht. Dies aber dafür in regelmäßigen und wiederkehrenden Intervallen. Der Aufwand ist deutlich geringer als im klassichen Projektmanagement und die Akzeptanz für die Maßnahmen aufgrund der demokratischen Entstehungsweise wesentlich höher.
Weit verbreitet ist in deutschen Unternehmen auch das betriebliche Vorschlagswesen (BVW). Dies entspringt dem Gedanken nach einer kontinuierlichen Verbesserung, der als Prozess (KVP) in eben jenem Vorschlagswesen manifestiert ist. Wesentliche Kennzeichen eines KVP in Form des BVW sind:
– Kontinuität, was meist in „wenn mal Zeit ist“ oder „sporadisch“ endet
– lange Umsetzungszeiträume, aufgrund von Kontroll- und Prüfinstanzen, die jeden Vorschlag bewerten
– zufallsbasiert und nicht auf ein spezifisches Ziel gerichtet
Auch hier geht Kaizen deutlich weiter. Es werden klare Zielgröße ausgegeben und spezifische Themen angepackt. Außerdem findet Kaizen regelmäßig statt, da man üblicherweise feste Termine für Kaizen – Workshops, ca. zwei- bis dreimal im Jahr, einplant, in denen erste Maßnahmen bereits im Rahmen der Workshops umgesetzt oder als eindeutig definierte und klar abgegrenzte Aktionen in naher Zukunft verwirklicht werden.
Mehrwert
Das Interessante hierbei ist, dass Kaizen vor allem mit einem starken Lernprozess für die Führungskräfte einhergeht, um in Zukunft Aufgaben auch abgeben zu können und Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter zu setzen. Im Rahmen des Change Managements spricht man von „Nicht – Können“, „Nicht – Dürfen“ und „Nicht – Wollen“. Meist wird den eigenen Mitarbeitern Letzteres unterstellt und die vermeindlich schnelle Lösung des „Auswechseln“ verfolgt, um dann festzustellen, dass der neue Mitarbeiter nach kurzer Zeit auch „unmotiviert“ ist. Hier setzt Kaizen an. Aus unserer Erfahrung heraus können viele „Motivationsprobleme“ bereits dann gelöst werden, wenn man in die Mitarbeiter investiert („Können“) und ihnen Verantwortung im Rahmen einer konstruktiven (!!!) Fehlerkultur überträgt („Dürfen“). Üblicherweise wird Kaizen als „Befreiung“ erlebt und leistet somit deutlich mehr als ein übliches betriebliches Vorschlagswesen (KVP) je erreichen kann.