Überblick

 

Kaizen kommt aus dem Japanischen und setzt sich zusammen aus den Begriffen „Kai“ – Veränderung, Wandel – und „Zen“ – zum Besseren“. Kaizen ist mehr eine innere Haltung als eine Methode. Als wesentlicher Bestandteil des Toyota Produktionssystems ist Kaizen auch aus dem modernen Lean Management nicht mehr wegzudenken. Oftmals wird der Begriff im englischen und deutschen Sprachraum mit „continuous improvement“ bzw. dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gleichgestellt, was Kaizen allerdings nur partiell entspricht. Kern der Kaizen-Lehre ist vor allem das selbstständige Denken und Handeln aller Beteiligten, was weit über den klassischen KVP-Ansatz hinausgeht.

Konzept

 

Kaizen ist kein Schalter, den man mal eben umlegt, kein Knopf, den man nur zu drücken braucht. Kaizen ist ein möglicher Weg, um Veränderungen innerhalb einer Organisation zu erreichen. Auch ist Kaizen nicht auf spezifische Themen beschränkt, sondern kann allumfassend eingesetzt werden. Dabei hat sich folgende Vorgehensweise bewährt:

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  • Ziel- und Themendefinition
  • Initiierungsworkshop mit allen Mitarbeitern zur Methoden- und Themenvermittlung
  • Ideen- und Maßnahmengenerierung vor Ort inklusive einer begleitenden, neutralen Moderation
  • Maßnahmenumsetzung und begleitendes Coaching durch Methodenexperten
  • Regelmäßige Wiederholung der Workshops

Kaizen ist vor allem aufgrund seines integrativen Charakters so erfolgreich. Mitarbeiter kommen zu Wort und können ihre eigenen Arbeitsprozesse mitgestalten. Dadurch wird ein konstruktives Miteinander und eine offene Fehlerkultur erreicht. Ganz wesentlich ist auch die sukzessiv verlaufende Abkehr von auf Meinungen und Partikularinteressen basierenden Entscheidungen. Kaizen propagiert stattdessen Entscheidungen auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten. Dies wird durch den PDCA – Zyklus (Plan, Do, Check, Act) ausgedrückt. Aufgrund unserer Six Sigma Orientierung bevorzugen wir den leicht abweichenden DADA – Zyklus (Data, Analysis, Decision, Action), der aus unserer Sicht noch stärker die Idee der faktenbasierten Entscheidungen in den Vordergrund stellt.

In den meisten europäischen und amerikanischen Unternehmen, gemeinhin als „westlich“ bezeichnet, werden Veränderungen im Rahmen einer Programminitiative und des Projektmanagements durchgeführt. Hier werden Veränderungen mit großem Aufwand und hohen Zielen von meist hierarchisch geprägten Teams in einmaligen und zeitlich abgegrenzten Projekten durchgeführt. Ganz anders Kaizen. Kaizen bezieht alle Mitarbeiter in gleichberechtigter und offener Weise mit in die Veränderung ein. Es werden kleine Verbesserungsschritte gemacht. Dies aber dafür in regelmäßigen und wiederkehrenden Intervallen. Der Aufwand ist deutlich geringer als im klassischen Projektmanagement und die Akzeptanz für die Maßnahmen aufgrund der demokratischen Entstehungsweise wesentlich höher.

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Weit verbreitet ist in deutschen Unternehmen auch das betriebliche Vorschlagswesen (BVW). Dies entspringt dem Gedanken nach einer kontinuierlichen Verbesserung, der als Prozess (KVP) in eben jenem Vorschlagswesen manifestiert ist. Wesentliche Kennzeichen eines KVP in Form des BVW sind:

– Kontinuität, was meist in „wenn mal Zeit ist“ oder „sporadisch“ endet
– lange Umsetzungszeiträume, aufgrund von Kontroll- und Prüfinstanzen, die jeden Vorschlag bewerten
– zufallsbasiert und nicht auf ein spezifisches Ziel gerichtet

Auch hier geht Kaizen deutlich weiter. Es werden klare Zielgröße ausgegeben und spezifische Themen angepackt. Außerdem findet Kaizen regelmäßig statt, da man üblicherweise feste Termine für Kaizen – Workshops, ca. zwei- bis dreimal im Jahr, einplant, in denen erste Maßnahmen bereits im Rahmen der Workshops umgesetzt oder als eindeutig definierte und klar abgegrenzte Aktionen in naher Zukunft verwirklicht werden.

 

Mehrwert

 

Kaizen ist die perfekte Kombination aus technischen Optimierungsansätzen zur Effizienzsteigerung und kulturellen Veränderungen im Rahmen von Organisationsentwicklungen. Kaizen ist der Beleg dafür, dass Operational Excellence in keinster Weise ein rein auf die „harten“ Themen schauender Ansatz ist. Durch die Kombination aus Initiierungsworkshops, Methodentraining, begleitendem Coaching, der freiwilligen Basis und – an dieser Stelle in eigener Sache – dem Action Learning Konzept der TrainingsManufaktur wird ein nachhaltiger Kulturwandel in Richtung steigender Eigeninitiative und Selbstständigkeit erreicht.

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Das Interessante hierbei ist, dass Kaizen vor allem mit einem starken Lernprozess für die Führungskräfte einhergeht, um in Zukunft Aufgaben auch abgeben zu können und Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter zu setzen. Im Rahmen des Change Managements spricht man von „nicht-Können“, „nicht-Dürfen“ und „nicht-Wollen“. Meist wird den eigenen Mitarbeitern Letzteres unterstellt und die vermeintlich schnelle Lösung des Auswechselns verfolgt, um dann festzustellen, dass der neue Mitarbeiter nach kurzer Zeit auch „unmotiviert“ ist. Hier setzt Kaizen an. Aus unserer Erfahrung heraus können viele „Motivationsprobleme“ bereits dann gelöst werden, wenn man in die Mitarbeiter investiert („Können“) und ihnen Verantwortung im Rahmen einer konstruktiven (!) Fehlerkultur überträgt („Dürfen“). Üblicherweise wird Kaizen als „Befreiung“ erlebt und leistet somit deutlich mehr als ein übliches betriebliches Vorschlagswesen (KVP) je erreichen kann.