Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Überblick

Erfolgreiche Unternehmen passen sich flexibel an Kundenanforderungen und sich ändernde Nachfragen am Markt an. Dazu genügt es nicht, singulär den einen großen Wurf zu machen und ein einzelnes Projekt erfolgreich umzusetzen. Vielmehr bedarf es der stetigen und systematischen Arbeit an den eigenen Prozessen. Es gilt, fortlaufend neue Ideen zu sammeln und diese strukturiert zu verfolgen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) setzt genau hier an und geht bei der Transformation eines Unternehmens zu einer agilen Organisation den Weg vieler kleiner Schritte.

Kleine Maßnahmen entfalten schnell große Wirkung und sie sind leichter umzusetzen. KVP ermöglicht es, mit Quick Wins im Unternehmen die Akzeptanz für Veränderungen zu steigern. Nicht ohne Grund ist die Motivation der Mitarbeiter ein wichtiger Mehrwert, den KVP bietet. Durch die systematische Herangehensweise an Probleme und Lösungsvorschläge durchdringt KVP in ähnlicher Weise, wenn auch nicht in der gleichen Tiefe, wie Kaizen die Organisation auf allen Ebenen.

In der Welt der Operational Excellence vermittelt KVP als systemisches Element zwischen einem gutgemeinten, aber häufig wirkungslosen betrieblichen Vorschlagswesen und einem punktuellen Kaizen.

Konzept

KVP steht für ein systematisches Prozessdenken, das alle Unternehmensbereiche umfasst. Neben der Produktqualität sind beispielsweise der Kundenservice und administrative Prozesse Gegenstand der Betrachtung: Welche Prozesse müssen sich wie ändern, damit Unternehmen ihre Effizienz steigern und der Output sich an den Kundenbedürfnissen und den Bedingungen des Marktes orientiert? Dafür sind stetige Veränderungen notwendig und genau diese hat KVP in einer Organisation zur Aufgabe.

Damit die Methode in Unternehmen erfolgreich ist, stützt sie sich auf die Arbeit von KVP-Teams und einem KVP-Moderator. Die Mitarbeiter dieser Teams sind für die Ideenfindung, die Entscheidung über Maßnahmen und die Umsetzung verantwortlich. Dadurch hebt sich KVP tiefgreifend von einem betrieblichen Vorschlagswesen ab, bei dem nur allzu oft große Potentiale in der Schublade verschwinden. Die KVP-Teams spüren Probleme auf, erkennen die Verbesserungspotentiale und erarbeiten Lösungen. Umsetzung ist das Stichwort, das KVP auszeichnet. Doch auch die Kontrolle der ergriffenen Maßnahmen und die Standardisierung der erfolgreichen Aktionen ist ein zentraler Punkt der Methode. Daneben ist eine Verankerung von KVP im Unternehmen wichtig. Quasi als Organisation in der Organisation gibt die KVP-Struktur die Möglichkeit, bestehende Prozesse zu reflektieren und zu hinterfragen.

Die institutionelle Struktur von KVP sind Regelmeetings von Team und Moderator, in denen Ideen gesammelt und bewertet werden. Gleichzeitig wird hier – und nicht von einer anderen Abteilung oder Führungskraft – die Umsetzung beschlossen. Welche Maßnahmen wann und in welcher Taktung vorgenommen werden, entscheidet das KVP-Team gemeinschaftlich und autonom. Die Umsetzung erfolgt über eine Multimaßnahmensteuerung, die als Kanban in digitaler oder physischer Form üblich ist.

Wichtig für den Erfolg von KVP ist die Unterstützung der Unternehmensführung für die KVP-Systematik, die zuständigen Teams und weitere Multiplikatoren. Motivation, auch die kleinen Probleme im Unternehmen gezielt anzugehen, muss von ganz oben kommen. Zeit, personelle Kapazitäten und ein eigenes Budget sind wichtige Ressourcen, die Manager für die Arbeit der Teams bereitstellen müssen.

Das Vorgehen im KVP orientiert sich am PDCA-Zyklus nach Deming. Die Phase des Planens umfasst dabei beispielsweise das Erfassen des Ist-Zustands, die Identifikation von Problemen und deren Analyse. Auch sind das Brainstorming von Lösungsansätzen und Ideen wichtige Arbeitsschritte in dieser ersten Phase, genauso wie Maßnahmen abzuleiten und zu vereinbaren. Mit dem Umsetzen der Maßnahmen tritt KVP in die nächste Phase des Zyklus ein, an die sich als Erfolgskontrolle der Check anschließt. Diese ist eine der kritischsten Phasen, die darüber entscheidet, wie erfolgreich KVP in der Organisation wirkt. Nur wenn ausreichend Zeit dafür da ist, zu reflektieren, wie wirksam die Maßnahmen sind, lässt sich ein Problem nachhaltig beheben. Wichtig, doch oft vernachlässigt, ist die letzte Phase, in der KVP das „Act“ in Standardisierung übersetzt. Hat eine Maßnahme den gewünschten Effekt, gilt es, den neuen Prozess zu vereinheitlichen und im Alltag zu verinnerlichen.

Mehrwert

KVP hat gegenüber dem betrieblichen Vorschlagswesen den klaren Vorteil, durch die systematische Arbeit der KVP-Teams einen greifbaren Output zu generieren. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter im Continuous Improvement ermächtigen, die notwendigen Schritte einzuleiten und umzusetzen, sehen mehr Ergebnis. Effizienzsteigerung ist dabei nur ein Aspekt. Konkret schlägt sich KVP im Abbau überflüssiger oder umständlicher Prozesse nieder und spart dadurch Ressourcen ein. Weiterer Vorteil: Die vielen Quick Wins, die KVP liefert, und das systematische Aufgreifen von Ideen motiviert die Mitarbeiter. Sie fühlen sich eingebunden, erleben Teamwork neu und sind zufriedener. Was wiederum weniger Fluktuation für das Unternehmen bedeutet.

Wichtigster Mehrwert, den KVP liefert, ist jedoch, dass das Unternehmen flexibler auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren kann. Statt starren Strukturen und einem „weiter wie bisher“ zeigen sich Organisationen mit KVP bereit für Veränderung. Sie sind agiler und wettbewerbsfähiger. Denn der KVP-Prozess nimmt als greifbares Element des Wandels die Mitarbeiter mit.

Allerdings geht KVP keine großen Themen an und konzentriert sich auf die kontinuierliche, also zeitlich nicht abgeschlossene Verbesserung von einzelnen Problemen. Wenn komplexere Fragestellungen zu erörtern sind, müssen Unternehmen auf eine Projektstruktur ausweichen. Das liegt auch an dem eher zufälligen Charakter, mit dem die KVP-Teams bei der Identifikation und Lösung von Problemen vorgehen. Hier knüpft eine Zusatzausbildung zum KVP-Experten an. Durch die Belt-Struktur, analog zu der von Six Sigma, lässt sich eine Orientierung an Kennzahlen und dem Wertstrom erreichen.