Process Excellence – Lean Management außerhalb der Produktion

Dies ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass deutlich mehr unterschiedliche Artikel angeboten werden, die dann mit niedrigeren Stückzahlen in die Produktion gehen. Das wiederum erhöht vor allem die Anzahl an Rüstvorgängen, deren Auswirkungen durch SMED als Teil des Lean Managements abgefedert werden können. Doch nicht nur die Produktion kann von Lean profitieren!

Process Excellence gegen wachsende Komplexität

Daher haben wir ein Konzept für die nicht produzierenden Bereiche entwickelt: Process Excellence. Mit Process Excellence sorgen wir für einfachere und schlankere Abläufe und erleichtern so den Umgang mit der hohen Komplexität nicht nur im Produktionsbereich.

Und das ist auch dringend nötig, denn der Fachkräftemangel ist grundsystemisch und wird auch nach einer Wirtschaftskrise noch bleiben. Etliche unserer Kunden kämpfen darüber hinaus mit dem demografischen Wandel. Es fehlen für die vorhandenen Aufgaben und den Umgang mit komplexen Anforderungen von Seiten des Markts vor allem die entsprechenden Mitarbeiter.

Die Digitalisierung ist hier sicherlich eine mögliche Lösung. Nur sehen wir bei mehreren Kunden, wie groß die Herausforderungen bei der Einführung neuer Systeme sind. Hier denkt IT noch viel zu fachlich und zu wenig aus einer Business- und Prozessperspektive heraus. Auch wenn sich gerade durch agile Methoden hier vieles ändert und entwickelt, so muss doch zugegeben werden, dass nicht jede neue Systemeinführung ein Erfolgsmodell gewesen ist.

Effizienzsteigerung durch ergebnisorientiertes Abnehmen

Hier lohnt es sowohl vor einem Digitalisierungsprojekt als auch einfach „nur“ zur Steigerung der Effizienz, sich intensiv und vor allem professionell (!!!) mit den internen Strukturen auseinanderzusetzen.

Und so haben wir mit Process Excellence ein mittlerweile erprobtes Konzept entwickelt, welches auf eine Effizienzsteigerung in den internen und nicht produktionsbasierten Abläufen in Unternehmen abzielt und die Organisation von unnötigen und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und Prozessschritten befreit. Process Excellence bietet eine gleichzeitig ergebnisorientierte und organisationsentwickelnde Vorgehensweise, die auch Antworten auf die Frage nach der sinnvollen Verwendung der frei werdenden Kapazitäten bietet.

Verbesserung durch die Organisation selbst

Klassische Symptome der Verschwendung und Ineffizienz wie Silo-Denken, Schnittstellenkonflikte, Rückfragen und Doppelarbeiten, ungeklärte Zuständigkeiten und unterschiedliche Belastungsspitzen der Organisation sowie Kundenbeschwerden aufgrund von Fehlern in den Abläufen werden mit Process Excellence an der Ursache des Problems angegangen. Dabei lassen wir keinen Bereich aus. Als externe Begleiter setzen wir nicht einfach irgendetwas Fremdes der Organisation vor. Nein, im Gegenteil. Sämtliche Verbesserungen werden ausschließlich von der Organisation selbst entwickelt, priorisiert und umgesetzt. Mit Process Excellence bieten wir lediglich den methodischen Rahmen für eine erfolgreiche Umsetzung und begleiten die Führungskräfte sowie die Belegschaft im Rahmen der Transformation mit Trainings, Coachings, Workshops sowie strategischen Leitplanken zur Steigerung der Projekterfolgswahrscheinlichkeit.

Dabei gehen wir in mehreren Phasen vor. Gerade zu Beginn werden alle Tätigkeiten und Prozesse gemeinsam mit einem internen Team genau aufgenommen, um dann in einer ersten Workshopphase unnötige und überflüssige Tätigkeiten aus dem System herauszunehmen oder zumindest den Aufwand dafür zu reduzieren. Gerade durch die crossfunktionalen Kaizens hat Process Excellence hier einen stark kulturbildenden Charakter. Anschließend werden die Prozesse sowie die Schnittstellen neu designt. Hier helfen Methoden wie die Prozessanalyse, das Makigami oder der Wertstrom. Bei der Klärung von Schnittstellenthemen lassen sich Methoden aus dem Six Sigma wie die Voice of the Customer sowie die Critical to Quality sehr gut heranziehen, die nicht nur für die Anforderungen aus Sicht der externen Kunden verwendet werden können. Entscheidend ist auch die Anpassung der entsprechenden Meeting- und Berichtsstrukturen, die in vielen Organisationen doch erhebliche Potentiale aufweisen.

Einsatz frei werdender Kapazitäten

Die nun frei werdenden Kapazitäten werden in der Regel dringend an anderer Stelle gebraucht oder durch eine natürliche Fluktuation bzw. altersbedingte Abgänge sofort wieder vom System kompensiert. Zum profanen Abbau von Arbeitsplätzen eignet sich diese Methode allerdings nicht, denn unser gelebter Ansatz bezieht sich vor allem auf die Entwicklung von Kompetenzen innerhalb der Organisation. Ein Headcount würde all diese Anstrengungen mit einem Schlag zunichtemachen und Lean Management wäre auf zehn bis zwanzig Jahre im Unternehmen verbrannt.

Vielmehr können die frei werdenden Kapazitäten sinnvoll sowohl für ein System der kontinuierlichen Verbesserung als auch zur Steigerung der Excellence in den jeweiligen Bereichen einsetzt werden. Dabei sichert gerade ein wirksamer kontinuierlicher Verbesserungsprozess die Umsetzungswahrscheinlichkeit der in den Kaizens definierten Maßnahmen. Und Excellence-Ansätze wie Innovation Excellence, Procurement Excellence oder Sales Excellence bieten neue Umsatz- und Marktpotentiale, die mit dem alten System und seinen häufig ineffizienten Prozessen so nicht hätten umgesetzt werden können.

Process Excellence legt somit die Basis und den Grundstein für eine effizientere und stressärmere Zukunft, die Raum lässt für Verbesserungen und Lust macht auf die Entwicklung der eigenen Abteilung beispielsweise im Rahmen von Excellence-Ansätzen.