Überblick

 

Six Sigma ist eine strukturierte, wissenschaftlich fundierte und in der Praxis erprobte Vorgehensweise zur nachhaltigen Optimierung von Unternehmensprozessen. Wesentliche Kennzeichen der Methode sind die standardisierte Vorgehensweise im Projektmanagement, die konsequente Ausrichtung auf Fakten und Daten statt Meinungen, der klare Kundenfokus, die pro-aktive Fehlervermeidung statt der nachträglichen Symptombekämpfung sowie die ganzheitliche Perspektive aufgrund der umfassenden Einbindung der Mitarbeiter durch Schulungen und Projekte.

Konzept

 

Kern der Methode ist der DMAIC – Zyklus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Dieser wird zur Optimierung bestehender Prozesse angewendet.

1. Define
Die wesentliche Aufgabe der ersten Phase ist die klare Projektdefinition und -abgrenzung sowie das Verständnis des Kundenwunsches. Dazu greift Six Sigma wie in allen weiteren Phasen auf eine recht standardisierte Palette unterschiedlicher Werkzeuge zurück. Die wichtigsten Define – Werkzeuge sind: der Projektsteckbrief, die Projektauswahl, die Voice of the Customer (VOC), der Supplier – Input – Process – Output – Customer (SIPOC), die Critical to Quality (CTQ) oder der Prozessplan.
2. Measure
Die Measurephase stellt ein fähiges Messsystem zur Verfügung. Meist gibt es in Unternehmen mehr Daten als man jemals sinnvoll auswerten kann. Aufgrund der konsequenten Ausrichtung aller Prozesse am Kundennutzen sind meistens die hierzu wirklich notwendigen Daten aber gar nicht vorhanden. Darüber hinaus kommt es so gut wie nie vor, dass die Art der Datenerhebung auch wiederhol- und reproduzierbar ist, was für ein fähiges Messsystem die notwendige Voraussetzung ist. Nicht fähige Messsysteme erzeugen ein Grundrauschen in den Daten, welches zu falschen Schlüssen führen kann und auch führt. Daher ist hier erst einmal ein Verständnis der messbaren Spezifikationen notwendig, bevor ein Kennzahlensystem definiert und das entsprechende Messsystem analysiert und optimiert werden kann. Die Measure – Phase ist aufgrund des faktenbasierten Charakters von Six Sigma sehr wichtig, wird aber besonders gerne von aktionistisch veranlagten Führungskräften übersprungen.
3. Analyze
Ziel dieser Phase ist die Identifikation der sogenannten roten Xe. Dahinter steckt die Annahme, dass alle Ergebnisse letztlich auf eine oder mehrere Ursachen zurückzuführen sind. Aus der Masse an möglichen Fehlerursachen für die Abweichung vom Kundenwunsch aus der Define – Phase werden nun anhand verschiedener qualitativer und quantitativer Methoden die wesentlichen Stellhebel identifiziert (rote Xe). Folgend eine Auswahl der Methoden: erste Datenanalysen, grafische Analysen, das Ishikawa, ein DILO, die Prozessanalysen oder Hypothesentests. Ganz entscheidend ist hier, dass aufgrund der klar definierten Methoden und Vorgehensweisen die sonst üblichen endlosen Meetings, sich im Kreis drehenden Diskussionen und ziellos meandernden Arbeitskreise durch nackte Tatsachen und Fakten ganz entscheidend abgekürzt werden können. Für viele Organisationen ist genau dieser Punkt nicht selten ein Kulturschock. Auf einmal können nicht nur fundierte Entscheidungen getroffen werden, nein, es werden sogar Entscheidungen verlangt: „Hilfe, nun sind wir ja messbar und verantwortlich!“
4. Improve
Die vierte Phase des DMAIC – Zyklus beschäftigt sich mit der Ursachenbekämpfung. Auch wenn es potentiell tausende Möglichkeiten gibt, so werden hier konsequent und fokussiert zunächst nur die wichtigsten Stellhebel (rote Xe) angegangen. Ein nicht selten emotional schmerzhafter Prozess für die vielen Verteidiger der Fürstentümer, heiligen Kühe und des liebgewonnenen Klüngels. Six Sigma selbst legt auch hier den Fokus vor allem auf statistische Werkzeuge wie dem Design of Experiment (DoE). Allerdings sind diese vielfach gar nicht notwendig. Meistens kann an dieser Stelle auch mit Werkzeugen aus dem Lean Management Baukasten viel erreicht werden.
5. Control
Auch die letzte Phase wird gerne übergangen. Dabei ist diese genauso wichtig, da es um die Nachhaltigkeit der erreichten Verbesserungen geht. Hierzu haben sich einfache und teils trivial anmutende Werkzeuge bewährt, die häufig genau deshalb nicht mit letzter Konsequenz verfolgt werden: das Poka Yoke – Prinzip, die Einbindung der Kennzahlen in die bestehende Balanced Scorecard und die internen Steuerungssysteme, der Out of Control Action Plan (OCAP), der Aufbau von Trainingsplänen und Audits sowie ein sauberer Projektabschluss.Darüber hinaus wird eine Six Sigma Implementierung meist durch „weiche“ Maßnahmen und Managementansätze unterstützend flankiert. Klassiker sind: die Teamentwicklung, das Change Management, die Führungskräfteentwicklung, grundlegende Moderationskompetenzen, die Stakeholderanalyse oder der Umgang mit Widerständen.Typisch für Six Sigma ist auch die klare Rollenbeschreibung der einzelnen Teilnehmer. Da diese Terminologie bewährt ist und einer klaren Logik folgt, haben wir als Anbieter mit dem Schwerpunkt auf dem Gebiet Operational Excellence selbstverständlich diese Klassifizierung auch auf unsere Seminare übertragen.

Mehrwert

 

Six Sigma ist neben Lean Management und Supply Chain Management das Rückgrat der Operational Excellence – Philosophie. Vorreiterfirmen haben bereits in den neunziger Jahren konsequent eine interne Six Sigma Organisation aufgebaut. So wurde häufig eine Black Belt Zertifizierung zur Bedingung für die Beförderungen auf höhere Managementposten gemacht. Ein absolut sinnvolle Maßnahme. Dies wäre gerade in Deutschland mit seiner häufig fanatischen Fixierung auf Fachkompetenzen eine echte Bereicherung, da Six Sigma kein Fachwissen darstellt, sondern eine universell (!) anwendbare Methode ist. An dieser Stelle sei bitte ein genervtes „Ja, natürlich ist die jeweilige Situation immer ganz besonders speziell und natürlich überhaupt nicht mit anderen Firmen vergleichbar“ erlaubt, obwohl es erfahrungsgemäß letztlich doch immer wieder auf das Gleiche hinausläuft.Auf der anderen Seite wird Six Sigma gerne komplett dogmatisch betrieben. Ein gewisser überzeichneter Methodenperfektionismus zeichnet viele Experten aus. Hier gilt es die Kirche im Dorf zu lassen. Nicht jede Methode muss auch immer zwangsläufig angewendet werden und bei aller Liebe zum Perfektionismus gibt es irgendwann einen klar abnehmenden Grenznutzen.Nicht selten passiert es auch, dass Six Sigma für Probleme angewendet wird, für die es eigentlich bereits eine Lösung gibt. Hier wird dann die interne Six Sigma Organisation für interne Machtkämpfe missbraucht. An dieser Stelle hilft die sehr klare innere Struktur der Methode. Sie gibt besonders den Projektleitern viel Rückendeckung zum Erreichen der gesteckten Ziele, da man sich immer wieder auf Six Sigma berufen kann.Nichtsdestotrotz bleibt es dabei, dass Six Sigma besonders für die kniffeligen Fälle geeignet ist. Eine vorherige oder parallel verlaufende, umfassende Implementierung von Lean Management ist mehr als sinnvoll.