Was Führung mit dem Operational Excellence-Mindset zu tun hat

Operational Excellence ist die Kunst, die täglichen Hürden, die Mitarbeiter davon abhalten, ihre Aufgaben gut und leicht erledigen zu können, zu überwinden. Dabei wird oft davon gesprochen, dass dazu ein Wandel in der Einstellung der Organisation erfolgen müsse.

Eines vorweg: Die größte Hürde auf dem Weg zu einer Excellence-Organisation ist nicht der Mitarbeiter, sondern die Führungskraft auf mittlerem und oberem Level. Immer wieder erleben wir, dass Mitarbeiter eher froh sind über Veränderungen, geht es doch im Kern bei einem ehrlich gemeinten OpEx-Programm darum, den Mitarbeitern die Arbeit zu erleichtern. Und natürlich gibt es Bedenkenträger. Aber auf Ebene der Mitarbeiter sind diese eher in der Minderheit, was meist anders wirkt, da diese Minderheit gerne sehr lautstark agiert und die breite Masse sowie die Führung dadurch verunsichert.

Wenn Führung davon spricht, dass sich das Mindset ändern müsse, dann ist dies in erster Linie ein Führungsproblem. Häufig kommt der Wunsch nach einer Organisation auf, die so gut und entwickelt ist, dass sie sich selbstständig und ohne Anleitung kontinuierlich verbessert. „Agil“ ist hier das falsch verstandene Zauberwort. Führung wünscht sich, weniger führen zu müssen.

Das ist zwar nachvollziehbar, aber dennoch falsch. Denn was würde eine Führungskraft sagen, wenn Mitarbeiter zu ihr kommen und verkünden, dass sie ihren Job nicht oder nicht mehr so intensiv machen wollen?

Führungskräfte scheinen oft ein anderes Selbstverständnis zu haben. Es wird meist gar nicht als richtige Aufgabe wahrgenommen und verstanden. Dabei ist es erst mal genauso ein Beruf wie andere auch, mit anderen Ausprägungen zugegebenermaßen, aber dennoch ein ganz normaler Beruf.

Führung und Organisationsstrukturen

In sehr vielen Projekten erleben wir, dass aber genau diese Aufgabe, das Führen, von Führung eben nicht übernommen wird. Es werden zig Analysen eingefordert, vorher definierte Aktionen werden doch nicht kaskadiert und eben nicht umgesetzt, Trainings und Coachings sind vor allem für die Mitarbeiter da, warum sollte sich Führung damit befassen, und überhaupt sind es eh die anderen, die sich bewegen müssen. Da heißt es, dass die Zentrale unabgestimmt immer neue Anforderungen reinschmeißt, da ist der Vorstand angeblich unfähig zur Einsicht, da sind die Mitarbeiter nicht motiviert genug oder da sind einfach externe Faktoren für alles verantwortlich.

Führung heißt aber auch, die Verantwortung zu übernehmen. Führung heißt, sich auf seinen kontrollierbaren Bereich zu stürzen und eben nicht zu lamentieren. Führung heißt, dass ich in mühsamer Kleinstarbeit immer und immer wieder meinen Mitarbeitern unter die Arme greife. Motiviere. Befähige. Strukturiere. Moderiere und investiere. Wenn wir also über ein OpEx-Mindset sprechen, dann ist in der Analyse und der Diskussion klar zu trennen zwischen der Organisation mit all ihren Strukturen, den Mitarbeitern und den entsprechenden Kompetenzen und der Führung als Kerntreiber der Veränderung, wenngleich alle drei Felder eng miteinander gekoppelt sind und zusammenhängen.

Trainingsmaßnahmen als Transformationsprogramm

Der Aufbau effizienter Organisationsstrukturen sowie die Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen sind dabei recht leicht und einfach erreichbar. Vereinzelte Workshops und Trainings oder gegebenenfalls ein Transformationsprogramm mit einer ganzen Batterie an Trainingsmaßnahmen sind eine Möglichkeit. Es hängt individuell vom einzelnen Fall ab.

Die mit Abstand größte Herausforderung ist allerdings die Rolle von Führung. Denn hier wird der Bock zum Gärtner gemacht. Gerade dort, wo Führung heute noch deutliche Potentiale hat, sind ja auch die Strukturen und die Mitarbeiterkompetenzen in der Regel noch nicht so weit, dass es effizient läuft. Und nun soll Führung vorangehen und die Veränderung treiben, deren Probleme eigentlich bei ihr selbst beginnen. Eine absehbare Überforderung.

Der Kampf um den eigenen Status führt zu einer Kultur des Nicht-ausprobieren-Wollens und -Könnens.

Klar ist, dass große Sorge und Unklarheit herrscht – nachvollziehbar und verständlich. Natürlich rufen die Abteilungsleiter, Werkleiter und Geschäftsführer nach Referenzen der Transformation, wenn immer wir ein Projekt neu übernehmen, denn es braucht Sicherheit. Und natürlich dreht sich erst einmal alles um die Mitarbeiter und die Organisation. Aber der Wunsch nach einem hohen Maß an Sicherheit steht jedem edlen Unterfangen entgegen, wusste schon der römische Historiker Tacitus vor fast 2.000 Jahren.

Furcht vor Statusverlust

Dabei ist es eigentlich so einfach. Denn es reicht ja schon, wenn Führungskräfte eingestehen, auch nur Menschen zu sein. Schwächen zu haben und daran arbeiten zu wollen. Stattdessen existiert ein Nimbus der Notwendigkeit von Superhelden, was zugegebenermaßen durch viele heutige Organisationen noch befördert wird. Die Furcht vor Statusverlust und der Karrierestation Abstellgleis greift um sich. Führung darf sich im deutschsprachigen Raum kaum Fehler erlauben. Wenngleich alle nach einer Fehlerkultur schreien, so ist das Messer schneller im Rücken, als bis drei gezählt werden kann.

Und genau hier beginnt ein lähmender Teufelskreis. Der Kampf um den eigenen Status sorgt dafür, sich vermeintlich keine Fehler erlauben zu dürfen. Das wiederum führt zu einer Kultur des Nicht-ausprobieren-Wollens und -Könnens. Es wird vieles zerredet und gerne missverstanden, was allerdings Gift für den Erfolg der Organisation ist. Und genau diese drohende Erfolglosigkeit ist es, die früher oder später dann doch den Verlust des eigenen Status zur Folge hat. Entweder wahre ich jetzt den Schein und verliere meinen Einfluss über kurz oder lang oder ich springe jetzt über meinen Schatten, um später erfolgreich dazustehen.

Es ist überflüssig zu erwähnen, dass es schon sehr viel Persönlichkeit und Mut braucht, um jetzt den Weg außerhalb der eigenen Komfortzone zu finden. Zumal gerade bei Verbesserungsprogrammen immer auch ein Handeln und Vorangehen unter Unsicherheit erforderlich ist. Nur macht dies ja gerade Führung aus.

Eine Führungskraft muss kein Superheld sein

Im Rahmen unserer Operational-Excellence-Implementierungsprojekte stellt gerade die Führung immer wieder eine Kernherausforderung dar. Und so ergibt sich für Führungskräfte immer ein Balance-Akt auf der Grenze der Komfortzone. Dabei ist auch erkennbar, dass diejenigen Führungskräfte, die sich auf die Impulse und methodischen Inhalte einlassen (können), später wesentlich sachlicher die Transformation führen und letztlich auch erfolgreicher sind.

Liebe Führungskräfte, ihr seid gut so, wie ihr seid. Aber dennoch kann jeder besser werden. Wer sich aufrichtig um die Belange seiner Mitarbeiter kümmert, braucht seinen Status nicht zu fürchten. Dabei ist es befreiend, eben nicht immer auf alles eine Antwort haben zu müssen. Wozu auch? Eine Führungskraft muss kein Superheld sein, um verantwortungsbewusst seiner Organisation zu dienen. Führung darf aber auch kein Feldherr sein, wenn Veränderung in den Köpfen und Herzen erreicht werden soll. Vielmehr reicht es vollkommen, sich die eigene Neugierde zu bewahren. Denn die wenigsten haben im Laufe ihrer Karriere Kontakt mit Methodenkompetenzen gehabt. Bei der Ausbildung stand und steht Fachkompetenz weiterhin im Vordergrund. Führungskompetenzen werden irgendwann durch Seminare, Trainer und Coaches vermittelt. Aber Methoden? Diese sind nur in wenigen Branchen wirklich fundiert in der Personalentwicklung verankert.

Unser Methodencoaching zielt auf eine effektive Selbsthilfe Ihres eigenen Potentials. Wir führen Sie auf den Weg Ihrer eigenen Entwicklung. Leitende Methodenführung, wirksame Risikoreduktion, höhere Wirksamkeit und persönliche Reflexionsräume. Das ist unser Leitfaden. Mit Unterstützung hin zur persönlichen Methodenkraft.