Transformation

Überblick

Change, Veränderung, Transformation – viele Begriffe, die ein und dasselbe meinen? Immer wieder begegnen uns diese Ausdrücke recht undefiniert. Wir selbst verschreiben uns dezidiert der Transformation von Unternehmen basierend auf der Philosophie von Operational Excellence. Daher haben wir ein Selbstverständnis als Organisations-DNA-Transformations-Katalysator. Doch warum nennen wir die Veränderungsprozesse, die wir begleiten, nicht Change Management? Weil nach unserem Verständnis dazwischen Welten liegen.

Während Change für uns immer ein zeitlich begrenztes Projekt bedeutet, das sich auf einen bestimmten (Teil-)Bereich in einem Unternehmen bezieht, hat Transformation nach unserem Verständnis einen umfassenderen Anspruch. Sowohl bezogen auf den Umfang der Veränderung als auch auf die zeitliche Perspektive. Wir definieren Transformation als Zustand der ständigen Veränderlichkeit. Denn Transformation verlangt Unternehmen ab, dass sie das Prinzip der kontinuierlichen (!) Verbesserung verinnerlichen. Nur durch ein unternehmensweites Mindset, das stetige Erneuerung zulässt und auch einfordert, erstarren Strukturen und Prozesse nicht erneut, sondern der erarbeitete Vorteil bleibt erhalten.

Ziel einer betrieblichen Excellence-Transformation ist immer das finanziell erfolgreiche Unternehmen; auf die wirtschaftliche Konkurrenzfähigkeit und das Überleben der Organisation als Ganzes bezogen. Dies bedeutet, Bedürfnisse aller Stakeholder bestmöglich zu befriedigen. Teil dieser Zielsetzung sind die einzelnen Veränderungsprojekte, die mit einer höheren Anlageneffizienz oder einer Reduktion von Verlusten ihren Beitrag zur Zielerreichung leisten.

Im Gegensatz zu singulären oder abgegrenzten Change-Projekten greift Transformation jedoch alle Unternehmensprozesse auf und hinterfragt sie kontinuierlich: hinsichtlich ihrer Wirksamkeit unter den Prämissen eines sich wandelnden Umfelds, welches das Wirtschaften der Organisation beeinflusst. Die Antworten auf dieses Hinterfragen fallen entsprechend der jeweiligen Situation unterschiedlich aus. In den meisten Fällen ist eine umfassende Neugestaltung von Prozessen, Arbeitsweisen und vor allem auch Denkmustern notwendig.

Konzept

Transformation meint einen Wandel weg von einem aktuellen Zustand hin zu einem verfolgten Ziel. Die Intentionalität steht also als definitorisches Element im Vordergrund: Die wesentlichen Änderungen, die im Rahmen der Transformation zu einem angestrebten Ist-Zustand verfolgt werden, müssen absichtlich vollzogen werden. Auch wenn Transformationsbestrebungen externe Auslöser, etwa das Marktverhalten oder technische Innovationen, zur Ursache haben, ist die Intentionalität Bedingung für die Qualifikation einer Veränderung als echte Transformation. Ein reines Reagieren auf Anforderungen und ein „Sich-treiben-Lassen“ haben mehr mit Glück als mit Transformation im betriebswirtschaftlichen Sinne zu tun.

Wenngleich der Begriff in seinem volkswirtschaftlichen Gebrauch teils ein solches Getriebenwerden durch Rahmenbedingungen wie Verwerfungen am Markt oder technische Neuerungen nahezulegen scheint, ist es dennoch die ureigenste Aufgabe von Unternehmensführung, auf solche Disruptionen mit einer entsprechenden Neuausrichtung des Wirtschaftens zu reagieren. Und mehr noch: Mustergültig wäre eine Vorwegnahme technischen Fortschritts, also bei geplanten Innovationen, oder gesellschaftlicher Veränderungen. Weder Schlüsseltechnologien noch demografische Entwicklungen kommen komplett unvorhersehbar auf Branchen und Unternehmen zu.

Weiterhin verstehen wir unter Transformation, in Abgrenzung zum Change, dass ein Unternehmen Veränderungen anstrebt, die den Kern seines Tuns betreffen; wir sprechen dabei von der Organisations-DNA. Daher schließt unsere Definition von Transformation – neben dem intentionalen Element der Veränderung – den ganzheitlichen Wandel von Organisationen mit all ihren Prozessen und ihrer Kultur auf verschiedenen Ebenen ein. Das umfasst alle wertschöpfenden Prozesse, beispielsweise auf dem Shopfloor in der produzierenden Industrie, wie auch alle unterstützenden Prozesse und administrativen Vorgänge in Unternehmen. Kulturell erfasst die Transformation in erster Linie das Führungsverständnis und die -kultur in wirtschaftenden Organisationen. Dies bezieht sich beispielsweise auf Aspekte wie die Befähigung von Mitarbeitern als auch auf Aspekte wie eine positive Fehlerkultur oder eine partizipative Wissenskultur.

Auch diese scheinbar weichen Aspekte zahlen direkt auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ein. Denn sie befähigen damit ihre Mitarbeiter, im veränderten Zusammenspiel von Mensch, Maschine und der Digitalisierung weiterhin profitabel zu arbeiten. Der Wandel der Organisationsstrukturen bedingt, dass neues Wissen, neue Fertigkeiten und neue Arbeitsweisen vom Unternehmen kontinuierlich eingefordert werden.

Unschwer lässt sich erahnen, dass erhebliche Anstrengungen von Unternehmen gefordert sind, die sich einer umfassenden Transformation stellen. Warum nehmen sie dies auf sich? Meistens weil die Unternehmensergebnisse nicht anders zu erfüllen sind. Oder anders ausgedrückt: Wenn der Leidensdruck durch beispielsweise sinkende Profitabilität oder wegbrechende Marktanteile die Kosten der Veränderung übersteigen, stoßen Unternehmen ihre eigene Transformation an. Auch wenn das Unternehmensziel, die Vision, nicht mehr auf dem eingeschlagenen Weg zu erreichen ist, beginnen Organisationen mit den ersten Schritten zu umfassenden Veränderungen.

Häufig scheitern Transformationsversuche genau an diesen Punkten: zu wenig visionäres Leadership, sondern eine Führung, die Abstriche bei der Verfolgung des Unternehmensziels macht. Gefolgt von zu zögerlichen ersten Schritten und einer vernachlässigten Verdeutlichung der Dringlichkeit, weshalb der Wandel unumgänglich ist. Wir sprechen an diesem Punkt von einer Burning Platform, die es zu zeichnen gilt: Wenn das Unternehmen nicht handelt, geht es unter Verursachung großer Verluste unter. Häufig lässt sich beobachten, dass der Leidensdruck, den Organisationen wahrnehmen, nicht der Realität entspricht. Viele Versäumnisse werden durch Subventionen oder andere staatliche Mechanismen abgefedert. Auch das Akzeptieren von Renditeverlusten, aktuell gefördert durch die Nullzins-Politik, führt dazu, dass Unternehmen dem Niedergang tatenlos zusehen.

Wie der Weg der Transformation zu beschreiten ist, dafür gibt es keinen allgemeingültigen Fahrplan. Genauso wenig wie Transformation ein in sich geschlossenes System ist. Vielmehr hat Transformation eine stark dynamische Perspektive! Auf welche Weise Unternehmen einen erfolgreichen Wandel durchschreiten, ist immer individuell und abhängig von Faktoren wie ihrer Historie, der vorherrschenden Unternehmenskultur, gewachsenen Strukturen und auch der jeweiligen Herausforderung, vor die sie durch ihr Marktumfeld gestellt werden.

Allgemeingültig ist jedoch, dass die kontinuierliche Verbesserung der Schlüssel zur Excellence-Transformation ist. Dies bedingt die Bereitschaft zur eigenen Entwicklung – methodisch, strukturell, kulturell und auch auf einer persönlichen Ebene. Dies ist ein allumfassendes Element von Transformation: Bereitschaft! Strukturen aufbrechen, neues Denken fördern und fordern, die eigene Perspektive hinterfragen, Glaubenssätze über Bord werfen.

Die wichtigsten Bausteine in einer Transformation von Unternehmen sind ein ganzheitlicher Strategieprozess und eine Kaskade von strategischen Initiativen und Zielen aus der Vision heraus. Methodisch empfehlen wir dafür den Hoshin Kanri. Weiterhin bedarf es eines strukturellen Skeletts, das alle Bestrebungen des Unternehmens im Rahmen der Transformation stützt: ein Steuerungssystem, das das Projektportfolio auf taktischer Ebene lenkt und beispielsweise durch eine Multimaßnahmensteuerung auch auf der operativen Ebene wirkt. Unter Governance Excellence verstehen wir, dass all diese Teile, gemeinsam mit strukturierten Meetings und einer ausgereiften Regel- sowie Projektkommunikation, zusammenspielen und die Unternehmens-DNA fit für den kontinuierlichen Wandel halten.

MEHRWERT

Ein weit verbreitetes Phänomen in der hiesigen Wirtschaft ist die erstaunliche Trägheit, mit der zahlreiche Organisationen agieren. Zum Teil beruht dies auf den Effekten der Nachkriegsjahrzehnte, die eine Erfolgsperiode sondergleichen waren. Der Bedarf zur Veränderung wurde lange nicht wahrgenommen. Jedoch: Die Wirtschaftsketten funktionieren nicht mehr wie einst. Megatrends wie die Globalisierung, Individualisierung, Digitalisierung und ein neuer Nachhaltigkeitsgedanke führen dazu, dass Neues viel schneller und immer öfters kommt – und Unternehmen in einer neuen Geschwindigkeit und mit neuen Prozessen darauf reagieren müssen. Sie müssen die Herausforderungen des technischen Wandels meistern und sich der neuen Konnektivität stellen.

Warum sich Unternehmen dem Wandel stellen müssen, zeigen viele Beispiele auch aus der jüngeren Wirtschaftsgeschichte. Prominent sind Fälle wie ein einstiger Marktführer in der mobilen Kommunikation, der verpasste, den Fortschritt der Branche aufzunehmen und sich mit entsprechenden Produkten wettbewerbsfähig zu machen. Zu langes Zögern und ein zu starkes Vertrauen auf die Unternehmenserfolge der Vergangenheit sind ein zuverlässiger Weg, abgehängt zu werden und die eigene Existenz aufs Spiel zu setzen. Positive Beispiele zeigen, dass ein Verlassen der eigenen Komfortzone unabdingbares Element ist, um eine Transformation zu meistern und auch unter geänderten Marktbedingungen erfolgreich zu sein. Wir greifen hier gerne das Beispiel eines Herstellers von Schreibmaschinen auf, dessen Marktumfeld mit dem Siegeszug des PCs wegbrach. Auf die abstürzenden Verkaufszahlen reagierte das Unternehmen mit einem drastischen Turnaround: Als Produzent von Rasierapparaten gelangte es wieder in die Profitabilität und sicherte so das eigene Überleben – nicht am gewohnten Markt, sondern an einem neuen Markt.

Nur mit Transformation haben Unternehmen eine Chance, sich ihre Wettbewerbsfähigkeit neu zu erarbeiten. Der Bedarf zur Anpassung an ein verändertes Umfeld ist ebenso groß, wie die Unsicherheit zunimmt. Alte Verlässlichkeiten gibt es nicht mehr, wie uns die Corona-Pandemie eindrucksvoll vor Augen geführt hat. Nur eine Organisation, die den Wandel verinnerlicht und sich flexibel wie effizient immer wieder neu ausrichten kann, besteht an volatilen Märkten.