Ambitionierte Ziele erreichbar machen

Get Governance! Visionen brauchen Steuerung

Wenn visionäre Ideen auf die Realität in der Umsetzung treffen, kann es knirschen. Glücklicherweise liegen im Operational-Excellence-Koffer viele Tools, die ein Match möglich machen. Sollen Excellence-Initiativen nicht im Tagesgeschäft untergehen, von konkurrierenden Zielen ausgebremst werden oder am Widerstand der Verantwortlichen scheitern, braucht es vor allem eines:

einen klaren Kurs und ein System, das als Navigator auf dem Weg der Transformation dient. Genau das verstehen wir unter Governance Excellence! Wir stellen Ihnen in dieser Themen-Story die wirkungsvollsten Instrumente für eine gute Unternehmenssteuerung vor: Governance, Hoshin Kanri und ein umfassendes Steuerungssystem.

„Gute Ideen brauchen Struktur. Das ist kein Widerspruch. Nur mit einer guten Governance gelingt es, Unternehmensvisionen in eine Strategie zu überführen und die Prozesse so zu steuern, dass sie auch umgesetzt werden.“

Dr. Myra Biedermann

Expertin für Process Excellence und Governance

Governance Excellence

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile

Erst wenn Strategie, Taktik und operative Umsetzung zusammenwirken, entfalten Organisationen ihr volles Potential. Diesen umfassenden Link bildet die Governance Excellence. Sie hat durch verschiedene Elemente Einfluss auf alle Bereiche eines Unternehmens.

Am Anfang steht die Vision – Unternehmen stellen sich der Frage, warum sie tun, was sie tun. Damit diese Idee nicht im luftleeren Raum bleibt, sondern wirklich fliegt, gilt es, nun methodisch stringent die nächsten Schritte zu gehen. Auf die häufige Frage, wie das gelingen kann, lautet unsere Antwort: Hoshin Kanri. Genau hier macht die Geschäftsführung den Auftakt für die Governance Excellence …

Interview

Warum scheitern Transformations-Initiativen in der produzierenden Industrie?

Drei Fragen an Sven Wimmer

Senior Projektleiter bei der TrainingsManufaktur
Dipl.-Ing. Maschinenbau, Experte für Lean

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Herr Wimmer, viele Unternehmen starten mit hohen Erwartungen und ambitionierten Zielen in die Transformation. Warum verliert sich dieses Momentum oftmals zuungunsten von Stagnation und Unklarheiten? Und wie lässt sich gegensteuern?

 

Die Euphorie der Anfangsphase in Transformationsprozessen liegt in der inspirierenden Vision begründet. Es ist normal, dass sich bei der Überführung dieser Zukunftsvorstellung in praktische Ziele und Prozesse eine gewisse Ernüchterung breitmacht. Die Übersetzungsarbeit, die zu leisten ist – von der Metaebene in konkrete Initiativen und Projekte – läuft nicht immer reibungslos. Schließlich bedeutet es harte Arbeit, die Dinge neu zu strukturieren und Herausforderungen anzugehen. Das nimmt viel vom Anschub.

Wenn es dann noch an der Überführung der Vision in strategische Ziele und praktikable Maßnahmen mangelt, kommt es schnell zu Überforderung bei den Führungskräften und Mitarbeitern. Deshalb ist es extrem wichtig, dass sich Unternehmen ausreichend Zeit nehmen, diesen Prozess sauber durchzuführen und bis zum Ende zu gehen. Die Methode des Hoshin Kanri bietet sich dafür aus meiner Sicht bestens an. Am Ende braucht es dann noch ein gutes Steuerungssystem, das alle Maßnahmen auf Kurs hält und die gesetzten Ziele konsequent verfolgt.

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Ein Steuerungssystem sichert also Ihrer Meinung nach den Transformationsprozess in Unternehmen ab? Was bedeutet das konkret?

 

Für den Erfolg aller Excellence-Initiativen muss abgesichert werden, dass die Unternehmensstrategie verfolgt und im Tagesgeschäft verankert wird. Gerade durch das Tagesgeschäft werden strategische Initiativen oftmals gebremst oder driften aus dem Fokus des Managements. 

Um hier entgegenzuwirken, braucht es ein einheitliches System, bei dem jeder Bereich die Ziele durch festgelegte Meetings und Abstimmungen auf dem Radar behält. Es hilft, in Lenkungskreisen, Fachbereichs- und Projektmeetings die entsprechenden KPI zu tracken und, sofern nötig, Maßnahmen zu diskutieren und zu ergreifen, um gegenzusteuern. Das ist, was das Steuerungssystem leistet.

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Kommunikation zu den Zielen und eine lösungsorientierte Diskussion über die Zielerreichung sind also der Schlüssel für gelebte Transformation in Unternehmen. Was müssen Organisationen berücksichtigen, damit sich dies in der Praxis manifestiert?

 

Aus meiner Sicht gilt es, sicherzustellen, dass ausreichende und professionell gestaltete Meetings zu den verschiedenen Funktionalstrategien und Projekten eingeplant werden. Diese bieten eine ideale Plattform für Entscheidungen, um den Kurs zu halten. Und sie bieten den Rahmen für die notwendige Kommunikation auf einer taktischen oder operativen Ebene, die es eben auch braucht: Abholen zum Status quo, Hindernisse thematisieren und Lösungen finden.

Gleichzeitig heißt es, darauf zu achten, dass die Meetingzeit auf ein Minimum reduziert bleibt. Meetings sind in der Regel kein wertschöpfender Prozess. Da müssen die Effizienz-Glocken schrillen! Deshalb brauchen Meetings eine Struktur, eine feste Agenda und fixe Verantwortlichkeiten. Es muss also klar sein, wer wann wie lange über was und zu welchen Themen spricht. Dann ist Kommunikation zielführend im Tagesgeschäft verankert.

Von der Strategie zur Umsetzung: Hoshin Kanri

Der Begriff Hoshin Kanri kommt aus dem Japanischen. Dabei bedeutet Hoshin „Kompassnadel“ und Kanri Planung bzw. Management. Die Methode ist eine Möglichkeit zur Strategieentwicklung und eine klare Alternative zu der weit verbreiteten Kaskadierung von Unternehmens- und Bereichszielen.

Zwar findet auch im Hoshin Kanri-Prozess eine Kaskadierung statt, aber hierbei liegt dem Ansatz ein komplett unterschiedliches Führungsverständnis zu Grunde. So folgt das „Führen mit Kennzahlen“ in der Regel einer kurzfristigen Ergebnisorientierung, einem Setzen von Zielvorgaben und dem Fokus auf …

„Damit strategische Initiativen keine Papiertiger bleiben, braucht es die richtigen Methoden. Eine der wichtigsten ist Hoshin Kanri. In unseren Workshops vermitteln wir, was bei der Implementierung in der Praxis zum Erfolg führt.“

Thomas Niggemeier

Geschäftsführender Gesellschafter der TrainingsManufaktur

Methoden auf den Punkt gebracht

Sie haben Fragen zu einer Excellence Transformation? Wir beraten Sie gerne!

Telefon +49 40 6963 8602-0
E-Mail kontakt@trainingsmanufaktur.de

Herz und Hirn von Unternehmen: das Steuerungssystem

Die zentrale Herausforderung bei der Führung von Unternehmen ist die Verzahnung von strategischer und konzeptioneller Arbeit mit der operativen Umsetzung. Das Steuerungssystem ist hierzu das wirkmächtigste Instrument, das sich auf alle Bereiche auswirkt: auf die Arbeit am System, beispielsweise durch Hoshin Kanri, Strategiekaskadierung oder Projekte, und auf die Arbeit im System, das landläufige Tagesgeschäft und KVP. Das Steuerungssystem verzahnt also die unterschiedlichen Hierarchieebenen aus der Strategiekaskade mit den Prozessen und die Schnittstellen untereinander.

Außerdem greift es systematisch ein, sobald nötig: Abweichungen von Zielzahlen, Verzögerungen in Projektplänen, Konflikte zwischen Tagesgeschäft und KVPs etc. Genau dieses steuernde Element macht es so wertvoll: Das Steuerungssystem stimmt die einzelnen Prozesse im Unternehmen so aufeinander ab, dass sie sich gegenseitig unterstützen.

Dieser Teilbereich von Governance Excellence ist so extrem wichtig, dass wir ihn auch als Herz und Hirn von Unternehmen bezeichnen. Trotzdem wird er in 99 Prozent der Organisationen mit einem erstaunlich niedrigen Wirkungsgrad bespielt …

Stillstand ist keine Option

Auch gute Governance braucht neue Impulse

Wir konnten viele Unternehmen auf dem Weg zur Governance Excellence begleiten und ihnen mit den in dieser Story vorgestellten Systemen und Konzepten machtvolle Instrumente zur Unternehmenssteuerung an die Hand geben. Mit guter Governance bleibt die Organisation auf Kurs und besinnt sich immer wieder auf die wichtigen Aufgaben, die zu bewältigen bleiben.

Doch natürlich gilt es, auch ein gutes System von Meetings, Abstimmungsprozessen und Berichten immer wieder aufs Neue zu challengen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist und bleibt eben Grundlage jeder Excellence-Initiative. Genau aus diesem Grund empfehlen wir mindestens jährlich eine Revision des Steuerungssystems. Ein Fokus sollte dabei auf den Meetings liegen, denn letztlich binden sie einen großen Teil der Arbeitszeit. Die Fragestellung muss also lauten: Sind die gesetzten Meetings noch alle zielführend und unabdingbar? Nehmen die richtigen Stakeholder teil oder braucht es weitere Impulsgeber im Prozess? Passt die Agenda nach wie vor zu den täglichen Herausforderungen?

Vor allem müssen die Verantwortlichen auch immer wieder darauf schauen, ob die Meetings tatsächlich effizient abgehalten werden und effektive Ergebnisse liefern. Denn die Meetingkultur ist ein nicht zu unterschätzender Motivationsfaktor: Nur durch kontinuierliches Abholen bleibt die strategische Klarheit in jeder Ebene der Organisation und damit die Motivation der Mitarbeiter erhalten. Wiederum sinkt die Motivation mit jedem nicht pünktlich gestarteten und nur unzureichend vorbereiteten Meeting. Denn diese münden in vertagten, verspäteten oder falschen Entscheidungen. Daher appellieren wir, dies immer wieder zu hinterfragen und Meetings ernst zu nehmen. Um Sie dabei zu unterstützen, haben wir ein Trainingsprogramm „Governance und effiziente Meetings“ aufgesetzt. Melden Sie sich, wenn das für Sie interessant ist – wir sprechen gerne mit Ihnen!

Kontakt & Anfrage

Nutzen Sie unsere Talk OpEx! Sprechstunde: Telefonische Bedarfs- und Erwartungsklärung mit unserem Senior Projektleiter Sven Wimmer. Buchen Sie sich per E-Mail ein!

In gut moderierten Strategie-Workshops erarbeitet sie, beispielsweise mittels LEGO® Serious Play®, die strategischen Ziele und beantwortet sich dadurch gewissermaßen die Frage: „Wohin wollen wir?“ Auf der Antwort auf diese Frage basieren die strategischen Initiativen, die klären, worauf sich das Unternehmen fokussieren muss. Wichtig ist, dabei auch gleich die zugehörigen Y- und X-Kennzahlen zu erarbeiten, damit später wenig Unklarheit bei der Erfolgsmessung bleibt.

Dann nimmt die zweite Ebene der Führungskräfte den Ball auf und erarbeitet in großen Workshops die verschiedenen Reifegrade. Der moderierenden Unterstützung kommt hierbei besondere Bedeutung zu und es helfen hierbei wieder visuelle Komponenten wie das Serious Play®. Geschieht dies nicht, enden solche Ereignisse mit zahlreichen Teilnehmern leicht in einer Dissonanz.

Diese Vorgehensweise – die Geschäftsführung übergibt an die nächste Führungskräfteebene – folgt einem partizipativen Ansatz, den wir immer empfehlen. Denn er fördert die Akzeptanz und die Identifikation mit den Zielen. Natürlich gibt es Spielraum dabei, wie viel ein Vorstand vorgeben möchte und was das C-Level an die nächste Kaskade der Führung übergibt. Hierbei muss jede Organisation den passenden Modus wählen.

Wichtig ist in jedem Fall, dass Ziele kaskadiert werden – und das runter bis auf die operative Ebene. Aber nicht nach dem klassischen Prinzip, dass die Führungskraft etwas vorgibt. Vielmehr steht das gemeinsame Erarbeiten von Lösungen und das Setzen von Schwerpunkten im Team im Fokus. Essentiell ist ebenfalls, dass dies in einer crossfunktionalen Logik geschieht und alle Bereiche, die durch die strategischen Initiativen tangiert werden, in die Zielfindung zu involvieren. Dies fördert eine Übereinstimmung und eine kooperative Zusammenarbeit zur Zielerreichung. Durch den Hoshin Kanri und sein Catchball-Prinzip gelingt genau das.

Ist die Strategie mit Vision, Zielen, Initiativen und Reifegraden beschlossen, rückt in der Governance Excellence der Bereich der Taktik in den Fokus. Im Multi-Gantt stellen Unternehmen dar, welche strategischen Projekte in welcher Reihenfolge angegangen werden. Dies klingt vielleicht selbsterklärend, doch wird oftmals ein entscheidender Schritt vergessen: Es muss dafür eine transparente Ressourcenübersicht hergestellt werden. Wie viel Prozent nimmt das Tagesgeschäft bei den jeweiligen Beteiligten ein? Wie viel Raum gibt es dann noch für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und wie viel Projektkapazität bleibt am Ende bei jedem Full-Time Equivalent (FTE) übrig? Diese Ressourcenallokation kann das Mitarbeiterteam selbstständig übernehmen – was auch eine eigenständige Verpflichtung mit sich bringt. Des Weiteren bedarf es nun der Grobplanung von kritischen Pfaden und Ereignissen. Leben in ein Multi-Gantt kommt nur durch wöchentliche Steuerungstermine. Sauber vorbereitet und effizient durchgeführt ermöglichen sie eventuell erforderliche Interventionen.

Mit dem Projektmanagement gibt es eine Schnittstelle von der Taktik zur operativen Umsetzung. Hier wird die Frage geklärt, wie etwas umgesetzt wird, das auf die Erreichung der strategischen Ziele einzahlt. Im Kurzintervall werden die einzelnen Projekte gesteuert. Eine Aufgabe, bei der Detail-Gantts für alle Projekte helfen. Sie machen deutlich, ob der Fahrplan eingehalten wird oder ob es Abweichungen gibt. Natürlich bedarf es hierzu eines trainierten Projektleiters, der nicht nur Standards setzen kann, sondern sich auch in den unterschiedlichsten Methoden zur Steuerung auskennt. Nicht für jedes Projekt ist Scrum der richtige Ansatz und nicht immer ist es mit einem klassischen Weg getan. Das vereinende Element der Projekte ist der Lenkungskreis. Die richtige Vorbereitung macht bei diesen Abstimmungsrunden den entscheidenden Unterschied zwischen verschwendeter Zeit und effektivem Meeting.

Auf der operativen Ebene beschäftigt sich Governance Excellence mit der praktischen Umsetzung von Einzelmaßnahmen aus Tagesgeschäft, KVP und den Teilsträngen der Projekte. Als das Instrument für eine sinnvolle Bearbeitung von Aktionen und der Abstimmung innerhalb von Projekten wirkt die Multimaßnahmensteuerung (LINK). In diesem System, das durch ein digitales Tool unterstützt wird, werden die Aufgaben, die sich aus den Detail-Gantts ergeben, aufgeführt und der Fortschritt dokumentiert. Wir empfehlen, die täglichen Stand-ups zur Steuerung zu nutzen.

Entscheidend für eine wirkliche Excellence in der Governance von Unternehmen ist das Steuerungssystem. Es kann als strukturelles Skelett der Organisation gesehen werden. Wir sehen es als so essentiell für eine zielorientierte Geschäftsführung an, dass wir es als Herz und Hirn von Unternehmen bezeichnen. Mehr dazu lesen Sie weiter unten in unserer Governance-Story.

… die Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung. Dabei bedarf es einer Kontrolle der Ergebnisse durch das Management. Gerade die Zielkaskadierung kann daher auch mit einer Top-down-Kommunikation gleichgesetzt werden.

Anders ist die Situation beim Hoshin Kanri. Hier geht es eher um eine langfristige Organisationsentwicklung, ein Arbeiten am System, eine gemeinsame Gestaltung der bereichsübergreifenden Prozesse und eine teamorientierte Organisation. Statt permanenter Kontrollen durch das Management wird hierbei eher auf Mittel der permanenten Verbesserung wie beim Kaizen oder im KVP-Ansatz gesetzt. Dabei sind Reifegradmodelle ein idealer Ansatz zur Messung des gemeinsamen Erfolgs. Somit kann Hoshin Kanri auch als Catchball-Prinzip bezeichnet werden, da Mitarbeiter und Führung gemeinsam die Ziele definieren und vor allem bereichsübergreifend angehen.

Das Ganze lässt sich an einem einfachen Beispiel vorstellen. Angenommen, die Geschäftsleitung eines Unternehmens vergibt für die Produktionsleitung das Ziel der OEE-Steigerung von einer Anlage für das kommende Jahr um fünf Prozent. Die Instandhaltung hat aber das Ziel der Kostenreduktion um zwei Prozent, während die Innovationsabteilung ihr Time-to-Market um 30 Prozent verringern soll.

Und hier beginnt in einer Welt der Zielkaskadierung das Problem. So steht die Reduktion der Instandhaltungskosten wahrscheinlich im Widerspruch zur Erhöhung der Anlagenperformance, denn wenn ich weniger in die Anlage investiere, dann wird diese tendenziell auch schneller ausfallen. Genauso verhält es sich zwischen der Innovation und Produktion, da die Innovationsabteilung zur Senkung der Durchlaufzeit eines neuen Produkts bis zur Marktreife in der Regel auch Versuche auf den Produktionsanlagen fährt. Mehr Zeit für Versuche auf den Anlagen bedeutet aber eine niedrigere Verfügbarkeit für die Produktion.

Die bereichsindividuellen Ziele widersprechen sich. Und es passiert, was vielfach zu beobachten ist. Es kommt zu Egoismen und Konflikten zwischen den Abteilungen.

Nicht so mit dem Hoshin Kanri, da hier die Steuerung des Unternehmens über gemeinsame Einflussgrößen und Reifegrade der systemischen Unternehmensentwicklung erfolgt. Dies bedeutet, dass zwei oder mehr Abteilungen gemeinsam dafür verantwortlich sind, zum Beispiel die gemeinsame neue ERP-Software effizient einzuführen. Und durch diese übergreifenden Verbesserungen, so die Logik hinter der Methode, kommt es dann ganz automatisch zu den gewünschten gesteigerten Ergebniszielen.

Dass dazu an den richtigen Themen gearbeitet wird, lässt sich durch den Hoshin KanriProzess selbst sicherstellen.

Mehr zum Konzept lesen Sie in unserem Excellence-Lexikon unter Hoshin Kanri

Dabei ist das Ziel des Steuerungssystems die effiziente Steuerung von Themen und die Abstimmung, wo sie auf hierarchischer und prozessualer Ebene hingehören: Es bearbeitet jeden Punkt, der zur Ziel- und Strategieerreichung notwendig ist. 

Konkret bedeutet dies, dass es eine gute Prognose und eine saubere Planung braucht genauso wie ein strukturiertes Berichtswesen mit X- sowie Y-Kennzahlen, kontrolliert durch eine Messsystemanalyse (MSA). Mindestens ebenso wichtig sind Mitarbeiter, die befähigt sind, die Ergebnisse des Berichtswesens zu lesen. Als Rückkopplung zwischen Ist und Soll, bei dem es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ein Delta geben wird, dienen im Steuerungssystem Meetings auf verschiedenen Ebenen. Sie müssen effizient sein und den hohen Kriterien einer Kontrolle des Systemimplementierungsstatus (SIS) gerecht werden. Darin folgt nach dem DADA-Prinzip (data, analysis, decision, action) die Steuerung: Mitarbeiter, die durch Trainings befähigt sind, analysieren Daten und bereiten Entscheidungen beispielsweise im Lenkungskreis vor, der letztlich die Entscheidung trifft, wie zu reagieren ist.

Viele Bausteine – und für ein wirklich funktionierendes Steuerungssystem braucht es zwingend jeden einzelnen davon:

  • eine ausformulierte Strategie und davon abgeleitete, klare Ziele (zum Beispiel durch Hoshin Kanri)
  • detaillierte Planung für alle einzelnen Projekte und Funktionalbereiche (beispielsweise durch Gantts und Multigantts)
  • die strukturierte Aufgabenverfolgung in einem Multimaßnahmensystem (zum Beispiel MeisterTask)
  • eindeutige Kennzahlen, die die Zielerreichung messbar machen
  • ein Messsystem, das fähig ist, die entsprechenden Zahlen zu liefern
  • ein Controlling-Cockpit, in dem ein rohdatenbasiertes Berichtssystem zusammenläuft
  • Teams, die dafür geschult sind, aussagekräftige Prognosen aus der Zahlenlage zu treffen
  • effiziente Meetings, um die Steuerung und Abstimmung möglich zu machen (Reifegrad der Meetings durch das SIS messbar)

Eines ist aus dieser Liste deutlich erkennbar: Ein wirksames Steuerungssystem im Unternehmen zu implementieren, ist kein einfaches Unterfangen. Es ist aufwendig, die nötigen Daten zu sammeln und auszuwerten. Der notwendige Prozess der Strategiekaskadierung ist intensiv. Das Team muss sich auf neue Arbeitsweisen umstellen und im Umgang mit dem System geschult werden. In Summe eine Anstrengung für das Unternehmen – aber absolut lohnenswert!

Warum? Weil Strategien sonst nicht kontrolliert verfolgt werden und die operative Arbeit im System wenig zielführend Energien verbrennt. Für Unternehmen, die sich aus der Start-up-Phase verabschiedet haben, ist mit zunehmender Größe diese effiziente Steuerung unerlässlich. Ohne sie ist keine wirksame Führung möglich – denn ohne Steuerungssystem gibt es keine Kontrolle über die Unternehmensprozesse.