Standpunkt seiner Ausgangsbetrachtungen
So bietet Design Thinking im Kern einen ganz wesentlichen Unterschied in der Vorgehensweise: den Problemraum. Gerade dieser Problemraum ist es, der mit der Methode besonders lange und intensiv bearbeitet wird. Statt in eine Lösung zu springen, wird der Prozess zunächst mit der Klärung der Design Challenge begonnen. Diese Frage muss offen gestellt werden und ist vor allem dafür da, den Rahmen des Prozesses einzugrenzen. Es folgt der Problemraum, der ohne voreilige Wertungen idealerweise in einem Gruppen-Workshop, zum Beispiel ein Kaizen, durchlaufen wird, um zum Standpunkt seiner Ausgangsbetrachtungen zu kommen. Das Kernproblem ist es, was der Standpunkt beschreibt. Und nur dieses Kernproblem ist es, was im späteren Verlauf bearbeitet wird. Außer, es stellt sich heraus, dass es irgendwo im Prozess so gar nicht passt, so dass noch einmal von vorn begonnen werden muss. Erst vom Standpunkt aus geht es in den Lösungsraum mit der Identifikation möglicher Ansätze.
Und genau in dieser Vorgehensweise liegt ein substantieller Unterschied zur Art und Weise, wie heute in der Produktion gearbeitet wird. Wie gesagt, es ist nachvollziehbar und auch völlig in Ordnung, dass der Fokus auf der Abarbeitung von technischen Problemen liegt. Dagegen ist nichts einzuwenden. Nur gibt es Aufgaben, auch technische, die eine höhere Komplexität aufweisen oder die mit Investitionen in und Lösungen aus Stahl und Eisen so einfach nun doch nicht lösbar sind.
Design Thinking sichert einen gerade bei mittelschweren Herausforderungen gegen ein zu schnelles Springen in vermeintlich einfache Lösungen ab. Einfache und alltägliche Probleme brauchen einfach nur Ressource, sobald Klarheit herrscht. Organisatorisch und technisch hochkomplexe Herausforderungen sind eher ein Thema für eine Methode mit der monumentalen Kragenweite eines Six-Sigma-DMAIC-Zyklus. Gerade aber die Themen in der Mitte, die Herausforderungen, die schon umfangreich genug sind, um nicht mehr alleine gelöst werden zu können, diese Themen sind das gefundene Fressen im Jagdrevier von Design Thinking.
Statt etwas „mal eben so“ zu machen, wird dafür gesorgt, dass die Probleme vollumfassend erfasst und umrissen werden. Damit wird nicht mehr in voreilige Lösungen gesprungen, die dann doch später unbefriedigend bleiben. Design Thinking liefert den methodischen Rahmen für eine sinnvolle Ergänzung des eigenen Handlungsspielraums. Und durch den crossfunktionalen Workshop-Ansatz wird durch die Mitnahme der Organisation gleich eine höhere Akzeptanz der gemeinsam erarbeiteten Lösung erzielt.
Problemraum statt Kopfsprung ins Lösungsbecken!
Mehr Klarheit durch Helikopterperspektive
Gerade technische Herausforderungen werden zu schnell „nur“ aus der Perspektive der Technik diskutiert. Natürlich sind die technischen Rahmenbedingungen da. Und dennoch bietet Design Thinking eine Metaebene, eine Helikopterperspektive, die einem einen guten Überblick und Einblick verschafft, die letztlich zu mehr Klarheit führen. Sei es bei Qualitätsproblemen, Herausforderungen mit einer ständig wechselnden Belegungsplanung, dem Rüsten und Instandhalten von Anlagen oder dem Management der Supply Chain: Design Thinking bietet eine probate Ergänzung zu den klassischen und weiterhin für die Produktion hochrelevanten Ansätzen des Operational Excellence. Beide Welten ergänzen sich hervorragend. Während Operational Excellence für die Produktion die Stoßrichtung der Verbesserung angibt, bietet Design Thinking gerade in Kombination mit dem Kaizen-Ansatz eine Art Modus Operandi, ein Hilfsmittel, wie Workshops effizienter gestaltet und wie Probleme strukturierter gelöst werden.
Wir können daher nur empfehlen, sich einmal auf den Double Diamond des Design Thinking einzulassen, um zusätzlich eine wertvolle Bereicherung im eigenen Repertoire der bislang sicherlich schon hohen Wirksamkeit zu erlangen. Daher haben wir speziell für die Zielgruppe „Ingenieure aus dem produzierenden Umfeld“ ein Design Thinking Training konzipiert, was den entsprechenden Anforderungen und Herausforderungen gerecht wird.