Verständnis fördert Verankerung
Um den produktionsübergreifenden Lean-Gedanken im Unternehmen zu verankern, ist es erfolgskritisch, den Mitarbeitern das Thema verständlich zu machen und eine entsprechende Lean-Kultur zu etablieren. Dabei kommt den Führungskräften der Organisation eine entscheidende Rolle zu: Erst wenn es ihnen gelingt, eine Begeisterung für Lean bei den Mitarbeitern auszulösen, werden diese den Ansatz im Unternehmen voranbringen und Anstrengungen unternehmen, die gemeinsam gesteckten Ziele zu erreichen. Eine solche Transformation ist kein Selbstläufer; es braucht viel Überzeugungskraft und Durchhaltevermögen, Dinge anders zu machen als bislang.
Überzeugung – Begeisterung – Motivation
Eine der entscheidenden Aufgaben ist es daher, zu Beginn einer Initiative zur Lean-Transformation Mitarbeiter und Führungskräfte zu identifizieren, die sich als Promotoren der Veränderung eignen. Dies sind vornehmlich Personen, die sich für eine neue Arbeitsweise begeistern lassen und das Potential haben, die Lean-Philosophie im Unternehmen überzeugend und motivierend mitzugestalten. Und auf sie wartet einiges an Überzeugungsarbeit, denn jede Transformation ist gleichbedeutend mit dem Verlassen der eigenen Komfortzone. Nicht jedem Mitarbeiter erschließt sich der Sinn von selbst und so gilt es, die Notwendigkeit der Veränderung zu vermitteln sowie die Vorteile hervorzuheben. Das gelingt beispielsweise dadurch, erzielte Verbesserungen zu dokumentieren und mit Benchmarks zu arbeiten, die verdeutlichen, welche Erfolge mit der Lean-Philosophie in vergleichbaren Unternehmen erzielt worden sind. Es gilt, kontinuierlich den Ist-Zustand zu dokumentieren, auszuwerten, Ziele und Erreichtes zu visualisieren, aktiv zuzuhören sowie Präsenz in allen Abteilungen zu zeigen und nicht nur auf dem Shopfloor in der Fertigung.
Veränderung bedeutet das Verlassen der eigenen Komfortzone
Um alle Mitarbeiter im Unternehmen mitzunehmen, ist es entscheidend, dass auf der einen Seite das Thema Lean von der Geschäftsführung gewollt ist und daneben den Beteiligten ausreichend Freiraum gegeben wird, um sich selbst mit Ideen einzubringen. Aus unserer Erfahrung heraus hat es sich bewährt, zu Beginn ein Kernteam zu bilden, welches gemeinsam mit der Unternehmensleitung ein Zielbild entwirft.
Ein gemeinsames Zielbild ebnet den Weg
Jeder Standort beziehungsweise Bereich hat folgende Frage zu beantworten: Wo stehen wir heute und wo wollen wir hin? In unseren Projekten stellen wir auch immer wieder gerne unternehmensinterne Benchmarks zwischen den einzelnen Standorten auf, um den internen Wettbewerb zu fördern. Gleichzeitig schauen wir uns in den Projekten auch andere Vorzeigeunternehmen an.
Begleitende Trainings zur nachhaltigen Lean-Transformation
Essentiell für eine gelingende Lean-Transformation sind die Themen Information und Training. Die Bedeutung dieser Befähigung und des Einbezugs der Mitarbeiter ist nicht zu unterschätzen. Ziel muss sein, dass alle verinnerlichen, was wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind. Nicht nur die Mitarbeiter aus der Produktion, sondern insbesondere die Beschäftigten in den Bereichen Entwicklung, Technologie, Verwaltung, Vertrieb & Co.
Ohne intensive und begleitende Trainingsmaßnahmen hierzu werden es Unternehmen nicht schaffen, die Lean-Transformation nachhaltig umzusetzen. Parallel empfehlen wir unseren Klienten, über Erfolge in sogenannten Leuchtturmprojekten und Verbesserungen in anderen Abteilungen zu berichten. Dies unterstützt zum einen den Selbsterkennungsprozess und zum anderen fördert es die Motivation, getreu dem Motto: „wenn die das schaffen, dann wir erst recht“.
Identifikation des Lean-Reifegrads
Durch Erfahrungen in Lean-Transformationsprojekten sind unsere Berater in der Lage, gemeinsam mit den Klienten die individuellen Lean-Erfahrungen der Unternehmensführung aufzuzeigen, welcher Lean-Reifegrad im eigenen Unternehmen bisher erreicht wurde. Vom jeweiligen Reifegrad hängt ab, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge zur nachhaltigen Lean-Transformation umgesetzt werden sollen.
Um sich rasch ein umfassendes Bild zu machen, beginnen unsere Lean-Transformationsprojekte in aller Regel mit Fokus-Interviews und Workshop mit den Mitarbeitern vor Ort. Daraus ergibt sich neben dem Zahlenmaterial dann ein umfassendes Bild zur Unternehmenskultur, zu zwischenmenschlichen Konflikten sowie Ängsten und Befindlichkeiten.
Leben einer Lean-Philosophie
Lean-Management-Methoden, -Tools und -Standards gibt es reichlich und nur weil die Unternehmen alle Methoden und Standards einführen, haben sie noch lange nicht die gesteckten Ziele erreicht. Lean Management ist eine Philosophie, die nur mit einem begleitenden Transformationsprozess im eigenen Unternehmen zu Erfolgen führt.
Entscheidend ist jeder einzelne Mitarbeiter, der sich täglich überprüfen muss, ob seine Tätigkeiten wertschöpfend sind.
Nichts ist motivierender, als wenn die Beschäftigten erkennen, dass sie persönlich von den realisierten Lean-Ideen profitieren. Beispielsweise wenn Prozesse reibungsloser verlaufen, Kundenanforderungen schneller umgesetzt werden oder es weniger Reklamationen gibt. Um die Belegschaft permanent für den Lean-Gedanken zu begeistern, ist eine dauerhafte, standardisierte Kommunikation und Visualisierung unumgänglich. Die visualisierten Botschaften müssen für jeden Einzelnen klar und verständlich sein.
Zur Schaffung einer solchen Transparenz ist das Instrument des Obeya eine hilfreiche Projektmanagement-Methode. Sie dient dazu, die Barrieren zwischen den Projektbeteiligten zu reduzieren sowie verkürzte Kommunikations- und Entscheidungswege zu fördern. Im Obeya-Raum müssen sich die Mitarbeiter ohne Hilfe zurechtfinden können.
Fazit: Zentrale Faktoren für erfolgreiche Transformationen
Unserer Erfahrung nach liegen im Commitment der Führungsebene und in der Befähigung der Mitarbeiter, durch Trainings und unterstützende Strukturen und Prozesse, zentrale Faktoren für erfolgreiche Transformationen. Beides gilt es ganzheitlich in der Organisation auszurollen und auch einzufordern. Denn nur wenn neben der Produktion auch produktionsnahe und unterstützende Bereiche bei der Lean-Implementierung involviert sind, gelingt eine Transformation, die das gesamte Unternehmen nach vorne bringt. Neben dem methodischen Vorgehen spielt deshalb auch immer eine Arbeit an der Kultur eine wichtige Rolle, die für das richtige Mindset der Veränderung sorgt.