Die zentrale Herausforderung bei der Führung von Unternehmen ist die Verzahnung von strategischer und konzeptioneller Arbeit mit der operativen Umsetzung. Das Steuerungssystem ist hierzu das wirkmächtigste Instrument, das sich auf alle Bereiche auswirkt: auf die Arbeit am System, beispielsweise durch Hoshin Kanri, Strategiekaskadierung oder Projekte – und auf die Arbeit im System, das landläufige Tagesgeschäft und KVP.

Das Steuerungssystem verzahnt die unterschiedlichen Hierarchieebenen aus der Strategiekaskade mit den Prozessen und die Schnittstellen untereinander.

Außerdem greift es systematisch ein, sobald nötig: Abweichungen von Zielzahlen, Verzögerungen in Projektplänen, Konflikte zwischen Tagesgeschäft und KVPs etc. Genau dieses steuernde Element macht es so wertvoll:

Das Steuerungssystem stimmt die einzelnen Prozesse im Unternehmen so aufeinander ab, dass sie sich gegenseitig unterstützen.

Im Rahmen von Governance Excellence ist der Teilbereich des Steuerungssystems so extrem wichtig, dass wir ihn auch als Herz und Hirn von Unternehmen bezeichnen. Trotzdem wird er in 99 Prozent der Organisationen mit einem erstaunlich niedrigen Wirkungsgrad bespielt. Dabei ist das Ziel des Steuerungssystems die effiziente Steuerung von Themen und die Abstimmung, wo sie auf hierarchischer und prozessualer Ebene hingehören:

Das Steuerungssystem  bearbeitet jeden Punkt, der zur Ziel- und Strategieerreichung notwendig ist.

Konkret bedeutet dies, dass es eine gute Prognose und eine saubere Planung braucht genauso wie ein strukturiertes Berichtswesen mit X- sowie Y-Kennzahlen, kontrolliert durch eine Messsystemanalyse (MSA). Mindestens ebenso wichtig sind Mitarbeiter, die befähigt sind, die Ergebnisse des Berichtswesens zu lesen. Als Rückkopplung zwischen Ist und Soll, bei dem es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ein Delta geben wird, dienen im Steuerungssystem Meetings auf verschiedenen Ebenen. Sie müssen effizient sein und den hohen Kriterien einer Kontrolle des Systemimplementierungsstatus (SIS) gerecht werden. Darin folgt nach dem DADA-Prinzip (data, analysis, decision, action) die Steuerung: Mitarbeiter, die durch Trainings befähigt sind, analysieren Daten und bereiten Entscheidungen beispielsweise im Lenkungskreis vor, der letztlich die Entscheidung trifft, wie zu reagieren ist.

 

Viele Bausteine – und für ein wirklich funktionierendes Steuerungssystem braucht es zwingend jeden einzelnen davon:

 

  • eine ausformulierte Strategie und davon abgeleitete, klare Ziele (zum Beispiel durch Hoshin Kanri)
  • detaillierte Planung für alle einzelnen Projekte und Funktionalbereiche (beispielsweise durch Gantts und Multigantts)
  • die strukturierte Aufgabenverfolgung in einem Multimaßnahmensystem (zum Beispiel MeisterTask)
  • eindeutige Kennzahlen, die die Zielerreichung messbar machen
  • ein Messsystem, das fähig ist, die entsprechenden Zahlen zu liefern
  • ein Controlling-Cockpit, in dem ein rohdatenbasiertes Berichtssystem zusammenläuft
  • Teams, die dafür geschult sind, aussagekräftige Prognosen aus der Zahlenlage zu treffen
  • effiziente Meetings, um die Steuerung und Abstimmung möglich zu machen (Reifegrad der Meetings durch das SIS messbar)

Eines ist aus dieser Liste deutlich erkennbar: Ein wirksames Steuerungssystem im Unternehmen zu implementieren, ist kein einfaches Unterfangen. Es ist aufwendig, die nötigen Daten zu sammeln und auszuwerten. Der notwendige Prozess der Strategiekaskadierung ist intensiv. Das Team muss sich auf neue Arbeitsweisen umstellen und im Umgang mit dem System geschult werden.

In Summe eine Anstrengung für das Unternehmen – aber absolut lohnenswert!

Warum? Weil Strategien sonst nicht kontrolliert verfolgt werden und die operative Arbeit im System wenig zielführend Energien verbrennt. Für Unternehmen, die sich aus der Start-up-Phase verabschiedet haben, ist mit zunehmender Größe diese effiziente Steuerung unerlässlich. Ohne sie ist keine wirksame Führung möglich – denn ohne Steuerungssystem gibt es keine Kontrolle über die Unternehmensprozesse.

 

Dieser Text ist ein Auszug aus unserer Story zu Governance Excellence.