Methodenkompetenz
im C-Level

Neue Impulse statt altbekannter Ansätze

In diesem Rahmen und auf dieser Ebene bleibt dabei nur selten wirklich Zeit zur Reflexion und vor allem zur Steigerung der eigenen Wirksamkeit. Denn das dringende Tagesgeschäft frisst häufig die Zeit, die für die Beschäftigung mit der wichtigen langfristigen Entwicklung nötig wäre. Gerade in Krisenzeiten sind daher externe Impulse notwendig, um nicht neue Probleme mit altbekannten Ansätzen lösen zu müssen. Denn die können funktionieren oder eben auch nicht. Gerade im produzierenden Umfeld, in dem wir unterwegs sind, gibt es viele Firmen mit einer sehr niedrigen Fluktuation. Nicht selten befindet sich der Unternehmenssitz auf dem Land, schon die Eltern und Großeltern haben vielleicht bei der Firma „geschafft“ und auch die Kollegen kommen bevorzugt aus der Region.

Dagegen ist auch absolut nichts einzuwenden, bringt doch diese Industriekultur auch viele Vorteile mit sich. Schwierig wird es aber immer dann, wenn exogene Veränderungen der Rahmenbedingungen einen zu alternativen Handlungswegen zwingen. Bekannt ist das aus dem Agrarbereich: Im stabilen Umfeld sind Monokulturen effizient. Aber sobald sich Klimafaktoren ändern, stehen gerade diese Kulturen unter besonderem Stress.

Daraus lassen sich nun zahlreiche Themen ableiten, vom Change Management über Führungsfragen bis hin zur Diversität, um mal drei Beispiele zu nennen. Ein ganz wesentlicher Aspekt für eine höhere Stressresilienz einer Organisation unter sich verändernden Rahmenbedingungen sind Kompetenzen zur Adaptionsfähigkeit der Organisation.

Kompetenzen vs. Kompetenzen

Dabei unterscheiden wir im Wesentlichen zwischen drei Arten: den Fach- oder prozessualen Kompetenzen, der Führungskompetenz und eben der Methodenkompetenz. Die Fachkompetenzen sind in den meisten Firmen im deutschsprachigen Raum extrem stark ausgeprägt. Gerade mit dem System der Lehre, aber auch den stark auf das Fachliche ausgerichteten Studiengängen gibt es hier nur wenige Lücken. So wird zwar häufig ein Fachkräftemangel beklagt, aber diejenigen Fachkräfte, die ein Unternehmen hat, sind im internationalen Vergleich sehr gut ausgebildet. Im Bereich der Führung sieht das Bild schon etwas durchmischter aus. So ist die Bedeutung von Führungskompetenzen zwar heute allseits bekannt und anerkannt, wird jedoch noch nicht immer voller Inbrunst umgesetzt. Nichtsdestotrotz gibt es Seminare, Trainings und Coachings, die auch weidlich genutzt werden. Vollkommen anders sieht es leider immer noch bei den Methodenkompetenzen aus. Ja, es tut sich etwas. Aber die Entwicklung ist doch stark branchenabhängig und sehr häufig wird zunächst nur die Theorie als ein „netter“ Impuls von den Organisationen aufgenommen. Eine interessante Belustigung, ein wenig Agilität, ein bisschen Lean, eine Prise Prozesse …

… die wirkliche Adaption der Methoden und die Integration in die eigene Handlungsweise bleibt nicht selten aus. Erstaunlich, aber nicht überraschend ist in diesem Zusammenhang, dass mit jedem steigenden Führungslevel die Bereitschaft zur und das Interesse an Weiterbildung sinkt. Aber hat nicht gerade die oberste Führungsebene einen extrem starken Einfluss auf die Geschicke einer Organisation? Warum also nicht fünf Prozent seiner Jahresarbeitszeit für die eigene Kompetenzentwicklung „opfern“, um somit um 30, 40 oder 50 Prozent effektiver zu werden? Der Business Case rechnet sich.

Bei einer umfassenden Methodenausbildung spricht die gesamte Organisation dieselbe Sprache, was die Veränderung erleichtert.

Methodenqualifikation für mehr Potential

Es gibt natürlich viele Gründe, warum gerade die obere Führung unterproportional in die eigene Kompetenzentwicklung investiert. Zu wenig Zeit, das eigene Selbstbild, Unsicherheit über den Mehrwert der Weiterbildung, Sorge vor einem Gesichtsverlust bei einem gemeinsamen Training mit Mitarbeitern (Dogma der vermeintlichen Allwissenheit), die Faszination des Feuerwehrmanagements oder das Beharren auf der eigenen Komfortzone. Diese Gründe sind zwar alle nachvollziehbar, dennoch nimmt sich das C-Level und die erste Führungsebene dadurch so ungleich viel mehr an möglichen Potentialen.

Denn Excellence-Ansätze wie Lean Management, Six Sigma, Supply Chain Management oder Agilität sind tausendfach erprobt, aber bislang bei weitem nicht überall Bestandteil weder der universitären Ausbildung noch von Managemententwicklungsprogrammen vieler Unternehmen. Dabei hat es General Electric in den neunziger Jahren vorgemacht und dafür gesorgt, dass kein Mitarbeiter in die Führungsriege befördert wurde, der nicht eben durch eine signifikant profunde Methodenausbildung gegangen ist.

Die Vorteile liegen auf der Hand. So spricht bei einer umfassenden Methodenausbildung die gesamte Organisation dieselbe Sprache, was die Veränderung erleichtert. So haben alle Führungskräfte deutlich mehr Handlungsoptionen, um auf exogene Schocks besser und schneller zu reagieren, so bieten methodenbasierte Organisationen deutlich mehr Entwicklungswege und -potentiale für die eigenen Mitarbeiter und so wird durch das Mehr an Kompetenz letztlich die Produktivität erhöht, was sich ganz trivial in den Ergebniszahlen ablesen lässt.

No possibility, no performance

Kompetenzen sind nicht so direkt und einfach sichtbar wie beispielsweise Investitionen in Stahl und Eisen. Eine Anlage ist halt eine Anlage. Sie läuft nicht weg, bewirbt sich nicht woanders, hat keine Emotionen, auch wenn die Anlage gerne mal streikt. Es ist einfacher und überschaubarer, in entsprechende Assets zu investieren als in die Entwicklung der Methoden- und Managementkompetenzen von Führung. Das stimmt, denn selbst etliche Trainings garantieren noch nicht, dass die Führungskraft die Methodenimpulse auch wirklich für sich adaptiert und diese im Rahmen von Entscheidungen und Handlungen entsprechend anwendet. Jedoch erhält nur derjenige, der sich Methodenkompetenzen aneignet und sich in diesem Bereich weiterentwickelt, die Chance, sie zum Wohle der Organisation anzuwenden. Ohne die Möglichkeit bleibt diese Chance aus.

Um es den Vorständen, Führungskräften, Geschäftsführern und Werkleitern einfach zu machen, haben wir neben unseren offenen Seminaren auch Methodencoachings entwickelt, die stark auf die individuelle Situation eingehen und zeitlich sehr flexibel sind. Uns sind die Herausforderungen durchaus bewusst, aber wir sehen auch, wie viel Potential noch entlang des Weges liegengelassen wird, welches leicht oder leichter durch Methodenkompetenzen beispielsweise im Bereich Operational Excellence gehoben werden könnte.