Wertstromanalyse – wie sieben goldene Regeln Produktionssysteme revolutionieren

08.05.2024

Interview mit Steffen Moser | Experte für Lean Management

Wie funktioniert die Wertstromanalyse und was bringt die komplexe Methode in der Praxis? Unser Experte für Wertstrom aus unserem Team gibt Antworten.

Schon beim Wort Wertstromanalyse kommt selbst bei gestandenen Managern Respekt auf. Ist die Methode wirklich so komplex? Und vor allem: Warum lohnt es sich, Energie in diese Analyse zu stecken?

Wir gehen den Fragen, die sich viele rund um die Wertstromanalyse stellen, mit unserem Experten Steffen Moser auf den Grund.

Steffen, worum geht es bei einer Wertstromanalyse? Gib uns doch bitte einen Einstieg in das vielschichtige Thema.

Steffen Moser: Gerne! Es handelt sich um eine Aufnahme und Visualisierung eines Wertstroms, bei der alle Produktionsprozesse, Material- und Informationsflüsse eines Produktionssystems abgebildet werden – dies kann auch die Kunden und Lieferanten beinhalten. Es ist wichtig festzulegen, für welches Produkt, welche Produkte oder auch welche Produktfamilie eine Wertstromanalyse erstellt werden soll. Während der Analyse wird zudem eine große Menge faktenbasierter Daten generiert, wie zum Beispiel die produzierte Stückanzahl pro Stunde, die Durchlaufzeit oder Rüstzeiten.

Wer sich ein bisschen mit der Materie auskennt, versteht also schnell, warum die Wertstromanalyse quasi als Königsdisziplin in der Prozessoptimierung gehandelt wird.“

Nach der Analyse geht es klassischerweise ins Redesign – auch beim Wertstrom ist es so. Aus der Analyse ins Wertstromdesign: Es geht darum, den Wertstrom zu optimieren. Aber wie genau gelingt das und gibt es eine Art Fahrplan, der verfolgt werden kann?

Ja, in der Tat. Die Wertstromanalyse ist eine sehr gute Grundlage, um mit dem Wertstromdesign fortzufahren. Zunächst wird die Produktfamilie ausgewählt, für die das Wertstromdesign durchgeführt werden soll.

Danach ist dann tatsächlich eine Art „Fahrplan“ hilfreich: Die sieben goldenen Regeln, wie ich sie gerne nenne. Das sind sieben klassische Lean-Methoden, die auf den Wertstrom angewandt werden und die Produktion ganzheitlich optimieren. Die sieben Regeln müssen dabei Schritt für Schritt durchgeführt werden – und kein Schritt kann übersprungen oder die Reihenfolge geändert werden!

Zunächst gilt es, alles auf den Kundenbedarf auszurichten – das heißt, das Kapazitätsangebot einer Produktion muss sich am Kunden orientieren. Bei diesem Schritt geht es um den „Kundentakt“.
Nun steht alles im Zeichen der Fließfertigung: Liegezeiten und Puffer müssen minimiert werden. Die Prozesskette sollte nach der Optimierung stabil und fließend sein.
Der nächste Schritt lässt sich als „Entkopplungspunkt“ bezeichnen. Was sich kompliziert anhört, meint eigentlich bloß, dass die Prozesse, die nicht in die Fließfertigung integriert werden konnten – beispielsweise weil es kundenspezifische Fertigungen betrifft –, in einer Reihenfertigung mit Bestandsobergrenzen verkoppelt werden. Der Kundenentkoppelungspunkt ist der Vorgang, an dem die kundenspezifische Auftragsfertigung auf die kundenanonyme Vorratsproduktion trifft. Ein Beispiel dafür ist das Auto, bei dem neben den Standardkomponenten wie der Karosserie auch die persönlichen Präferenzen etwa bezüglich des Motors, der Farbe und des Navigationssystems einfließen können.
In jedem Produktionssystem gibt es einen Prozess, der am langsamsten ist oder die geringste Stückzahl am Tag produziert. An diesem „Schrittmacher-Prozess“ muss die Produktion im Kundentakt gesteuert und die Schnelligkeit der Produktion ausgerichtet werden.
Die nächste goldene Regel betrifft die „Freigabeeinheiten“. Das bedeutet, dass im Hinblick auf den Schrittmacher-Prozess und die Kundenanforderungen eine feste Losgröße definiert wird, die es kontinuierlich zu befolgen gilt. Das sorgt dann für ein gleichmäßiges Produktionsvolumen und bringt Ruhe in die Prozesse.
Dann werden verschiedene Varianten der Produkte mit in den Prozess eingebunden. Der Schritt „Nivellierung und Glättung“ besagt ganz im Sinne des Heijunka-Prinzips, dass sich Produktionsaufträge im Hinblick auf die Varianten gut vermischen sollten. Dadurch wird die Produktion weiter beruhigt, da das Unternehmen so unabhängig von Bestellschwankungen wird.
Schließlich wird ein Pull-Prinzip eingeführt, bei dem produziert wird, was der Kunde nachfragt, und so keine Überschüsse entstehen.

Übrigens habe ich für alle, die sich mit dem Wertstrom intensiver beschäftigen wollen, zwei Lesetipps. In der Literatur sind zwei Werke weit verbreitet. „Learning to see“ von Mike Rother, John Shook, Jim Womack und Dan Jones sowie „Wertstromdesign“ von Klaus Erlach. Welches ist einfach zu lesen? Ganz klar „Learning to see“. Inhaltlich und methodisch tiefer geht allerdings „Wertstromdesign“, weshalb ich jedem nur ans Herz legen kann, sich das Buch einmal zu Gemüte zu führen. Die oberen Schritte sind übrigens sehr stark an die Theorien von Klaus Erlach angelehnt.

Wie passt das Konzept der Nivellierung und Glättung mit dem Kanban-System zusammen? Soll ich nun immer das Gleiche produzieren oder mich den Kundenbestellungen anpassen?

Das ist tatsächlich nicht so ganz einfach. Die Nivellierung und Glättung funktionieren im Idealzustand, wenn alle sieben goldenen Regeln befolgt wurden, als eine Art Filter. Nivellierung heißt nicht, dass vorproduziert werden soll, sondern es besagt vielmehr, dass die eingehenden Aufträge gleichmäßig verteilt werden. Das heißt, dass auch kundenspezifische Aufträge nicht ad hoc durchgeführt werden, sondern zum Beispiel über einzelne Tage verteilt werden. Das ist sehr wichtig, um Ruhe in den Prozess zu bringen und die ganze Produktion sozusagen „in ruhige Fahrwasser“ zu führen.

Ruhige Fahrwasser klingen nach einem tollen Konzept. Was, sagen Sie, sind weitere Vorteile einer Wertstromanalyse und des Wertstromdesigns?

Der klare Vorteil einer Wertstromanalyse ist, dass sich sehr schnell und mit relativ geringem Aufwand ein ausgesprochen gutes Bild von der Gesamtsituation einer Produktion erstellen lässt. Durch die Aufnahme des Wertstroms vor Ort wird eine hohe Transparenz garantiert. Außerdem ist die Visualisierung von Informations- und Materialflüssen in einer gemeinsamen Darstellung sehr hilfreich, leicht zu verstehen und zeigt außerdem die Zusammenhänge eines Produktionsstandortes auf. Zudem bietet die finale Darstellung eine sehr gute Diskussionsgrundlage, um Potentiale deutlich aufzuzeigen.

Des Weiteren basiert die Wertstromanalyse sehr stark auf Zahlen, Daten und Fakten. Sie eignet sich daher sehr gut als erster Schritt in ein Optimierungsprogramm – denn sie beinhaltet kein Kulturthema, welches immer schwieriger zu implementieren ist.

Schön am Wertstromdesign sind die sieben goldenen Regeln, die einen klaren Fahrplan an die Hand geben. Wenn der Ziel-Zustand des Wertstroms definiert ist, dann lassen sich daraus Entwicklungsstufen vom derzeitigen Wertstrom zum Soll-Wertstrom anhand der sieben goldenen Regeln ableiten.

Mit dem Wertstromdesign lassen sich auch gut verschiedene Szenarien aufzeigen, bei denen durch die vielen gesammelten Daten genau gesagt werden kann, wie das Produktionswerk mit unterschiedlichen Optimierungen laufen würde.

Viel entscheidender hingegen ist die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Unternehmens. Durch die Ausarbeitung des Soll-Zustandes in Workshopreihen werden die Führungskräfte in den Prozess der Optimierung aktiv eingebunden und erleben dann auch Schritt für Schritt „hautnah“ die Umsetzung.

Hat die Methodik auch ihre Nachteile oder Grenzen? Und wie können diese überwunden werden?

Besonders hervorzuheben ist, dass die Wertstromanalyse eine Momentaufnahme darstellt, sich daraus aber grundsätzliche Probleme und Herausforderungen für den gesamten Wertstrom erkennen lassen. Diese Thematik sollte allen bekannt sein, so dass es hier zu keinen Unklarheiten, sondern zu einem einheitlichen Verständnis und gemeinsamer Interpretation kommt. Die Wertstromaufnahme bildet also immer einen Zustand ab, der im Moment der Aufnahme vorherrscht. Das heißt, es sollte immer mit den Verantwortlichen abgeklärt werden, ob der Zustand der Norm entspricht oder ob eine erneute Aufnahme notwendig ist.

Informationsflüsse beispielsweise sind nicht immer offensichtlich und werden daher häufig schematisch und vereinfacht dargestellt – ein tieferes Eingehen auf die Informationsflüsse ist bei der Wertstromanalyse aber auch nicht wirklich vorgesehen. Um sich das vertieft anzuschauen, eignen sich andere Methoden wie eine Swimlane oder ein Makigami viel besser.

Für eine gute Wertstromaufnahme und -analyse werden Daten aus der Produktion benötigt. Wenn der Betrieb sehr wenige Daten erfasst und die Daten nicht aus einem Cockpit gezogen werden können, dann müssen diese Daten zusätzlich aufgenommen werden. Dafür lassen sich aber an der Produktionsanlage einige Produktionszyklen beobachten. Nie sollten hingegen, sofern es sich irgendwie vermeiden lässt, die Daten beispielsweise aus Arbeitsplänen eines SAP-Systems gezogen werden. Einhergehende kleinere Herausforderungen wie beispielsweise der produktionsprozessbedingte Wechsel der Einheiten, etwa von Tonnen zu Stück, sollten bekannt sein, da ansonsten Verwirrung bei den Beteiligten entstehen kann. Diese lassen sich in der Regel aber schnell ausräumen.

Wenn die Produktionsanlage sehr komplex ist und es viele facettenreiche Prozesse gibt, dann stellt das per se keine Grenze dar. Die Darstellung wird nur entsprechend größer. Hilfreich kann es auch sein, zum Beispiel nur einen Teil eines Produktionswerkes zu betrachten.

Beim eigentlichen Wertstromdesign werden viele Lean-Management-Methoden angewandt, bei denen massiv in die vorherrschenden Abläufe und Strukturen eingegriffen wird. Die Produktionsweise und das Produktionsumfeld ändern sich. Das beinhaltet auch stets eine starke Kulturveränderung, die immer mit „Implementierungsschmerz“ verbunden ist.

Und wie können dort die Probleme adressiert werden?

Natürlich muss das Top-Management diese Veränderung unterstützen und mit vorantreiben. Dabei geht es viel darum, Piloten aufzusetzen, durch konkrete Ergebnisse den Mehrwert zu verdeutlichen und Sinn zu stiften.

Ein paar Beispiele: Dadurch, dass die Prozesse im Tempo des Schrittmachers laufen, werden Mitarbeiter ihre Arbeiten flexibilisieren müssen – sie müssen teilweise andere Aufgaben durchführen. Das ist eine Veränderung – und Menschen mögen, von Natur aus, keine Veränderung.

Ebenso kann es sein, dass durch das Anstreben einer Fließfertigung nun die Produkte nicht mehr kistenweise verarbeitet werden, sondern einzeln. Es wird in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter eingegriffen. Und auch wenn der Mehrwert beispielsweise durch Workshops „bewiesen“ wurde, so ist es dennoch für die Mitarbeiter sehr einfach, wieder in alte und gewohnte Muster zu verfallen. Ein Berater sollte in diesem Kontext sehr viel betreuen, trainieren und den Mitarbeitern emotional zur Seite stehen. Die Mitarbeiter müssen verstehen, dass sich nicht nur ein Vorteil für sie persönlich, sondern vor allem auch für das gesamte Produktionssystem ergibt.

Eine andere tolle Möglichkeit, um diese Probleme zu überwinden, sind Besuche bei anderen Firmen, die das Konzept bereits umgesetzt haben. Für die Belegschaft ist es besonders von Vorteil, wenn es sich hierbei um branchenähnliche Firmen handelt.