Transformation aus Sicht des C-Levels – das Board of Executives als Hebel für Veränderungen

Herr Breimhorst, als Teil des Board of Executives (BoE) haben Sie einen guten Blick auf das große Ganze der Transformation. Wie haben Sie die bisherigen Veränderungen wahrgenommen und wohin geht die Reise zur Excellence?

Wir als Unternehmen haben es mittlerweile geschafft, eine Struktur aufzubauen, mit der wir unsere Themen gut lösen können. Dank des Methoden-Werkzeugkastens von Operational Excellence schaffen wir es, bei Problemen selbst an den richtigen Schrauben zu drehen. Was aber noch viel wichtiger ist: Uns ist die Verankerung in der Organisation und im Mindset der Mitarbeitenden gelungen. Auf der Reise zur Excellence sind also alle im Unternehmen mit an Bord.

Auf dieser Reise stehen nun die nächsten Etappen an. Das BoE packt jetzt die strategischen Themen an und hat hierbei mit dem Hoshin Kanri einen wunderbaren Auftakt gemacht. Jetzt geht es in die Strategy Execution bei Felix Schoeller und wir beschäftigen uns mit der Frage, wie wir die Umsetzung der Strategie auf jede Ebene im Unternehmen bekommen. Das wird ein spannender Prozess, auf den ich mich freue.

War die Geschäftsführung von Anfang an so überzeugt von Operational Excellence?

OpEx hat sich im Prinzip erst unbemerkt vom BoE in der Organisation verdient gemacht. An der Basis hat das Projektteam damit erfolgreich Potentiale heben können. Erst durch ein Effizienzprogramm, das wir vor rund vier Jahren aufgelegt haben und in dem wir bis 2022 unter anderem signifikante Kosteneinsparungen in den Verwaltungs- und Vertriebseinheiten erzielen wollten, sind wir darauf gekommen. Uns war klar, dass ein enormes Potential in der Optimierung unserer Prozesse liegt – nur wussten wir nicht genau, wie wir das strukturiert und nachhaltig heben können. Mit Operational Excellence hatten wir die methodische Antwort darauf.

Sie stehen an der Spitze des Unternehmens, wie haben Sie den Transformationsprozess persönlich erlebt? Hat Operational Excellence auch einen Einfluss auf Ihre Arbeit?

Der größte Lerneffekt für mich persönlich war der Paradigmenwechsel bei der eigenen Arbeit: Finger weg vom Selbermachen und trotzdem nah an den Mitarbeitern bleiben und sie coachend führen. Das war ein anstrengender Prozess, der unsere Arbeitsweise als BoE komplett verändert hat – was gut ist!

Das bringt uns zu einem spannenden Punkt: Welchen Einfluss hat das C-Level auf die Veränderungsprozesse im Unternehmen?

Einen großen Einfluss hat das BoE auf die immer aufkommenden Diskussionen: Muten wir der Organisation, also den Mitarbeitern, zu viel zu? Braucht es diese Intensität der Veränderung wirklich? All diese Fragen, die darauf abzielen, vielleicht doch nur „halbe Kraft voraus“ zu fahren. Dagegen kann das BoE mit deutlichen Worten und einem starken Commitment gegensteuern und klarmachen: Ja, es wird anstrengend, aber das brauchen wir als Unternehmen auch. Der Wille zur Veränderung strahlt dann aus der Geschäftsführung ab. Wenn solche Statements vom BoE an die Führungskräfte gehen, bekommt das Projekt eine ganz andere Kraft. 

Das klingt nach einem großen persönlichen Engagement. Wie bringen Sie sich selbst konkret in die Transformation bei Felix Schoeller ein? 

Präsenz ist wichtig! Und das nicht nur oberflächlich, sondern in ganz konkreten Aktivitäten. Ich sehe mir in unserer digitalen Multimaßnahmensteuerung viele Aufgaben an und kommentiere sie. Ich gehe in unsere Workshops rein und arbeite aktiv mit. Das zeigt nicht nur, dass ich als Teil der Geschäftsführung hinter dem Thema stehe. Vielmehr nutze ich diese Präsenz für die aktive Rolle, die wir als Board of Executives haben müssen: Coaching, Sparring inhaltlicher Art, unterstützen und vor allen Dingen gute und radikale Ideen fördern und betonen, dass es die Freiheit gibt, diese einzubringen.