Die Kosten zu reduzieren und damit einhergehend die Effizienz zu verbessern, ist eine der vielen Herausforderungen von Produktionsunternehmen. In der Vergangenheit lag der Fokus dabei auf den direkten Bereichen. Während die direkten Bereiche die eigentliche Produktion unmittelbar betreffen, handelt es sich bei den indirekten Bereichen um unterstützende Funktionsabläufe, wie zum Beispiel die Personalabteilung oder das Controlling.

Im Laufe einer weltweit abschwächenden Konjunktur, die durch die Pandemie weiter verstärkt wird, rücken zunehmend auch die indirekten Funktionen in den Fokus von kostenreduzierenden Process-Excellence-Initiativen. Optimierungen von 15–25 Prozent sind keine Seltenheit und können mit der richtigen Vorgehensweise in Kundenprojekten erzielt werden.

Die Konsequenz aus der vergangenen Fokussierung auf direkte Bereiche von Excellence-Programmen führte dazu, dass heutzutage in den meisten Industrieunternehmen die Kosten in den indirekten Bereichen stärker steigen als in den direkten Bereichen. Dies lässt sich besonders erkennen, wenn die Kennzahl der indirekten Kosten in Relation zum Umsatz gesetzt wird. Erfahrungsgemäß liegt hier ein enormes Optimierungspotential verborgen.

 

Eine konsequente Kostenreduzierung in den indirekten Bereichen wird durch Effizienzgewinne mit Hilfe von schlankeren Prozessen ergänzt, so dass sich in Summe die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit signifikant verbessern lässt.

 

Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung kommt es zu Veränderungen von Prozessen und Schnittstellen und folglich zu geänderten Anforderungen an die indirekten Bereiche. Gab es in der Vergangenheit eine klare Trennung zwischen den direkten und indirekten Bereichen, so verschwindet diese Grenze zunehmend durch einen immer stärkeren Kundenkontakt von indirekten Funktionen. Um zukünftig die wertschöpfenden Fertigungsabläufe optimal zu unterstützen, muss jeder Produktionsbetrieb eine Entscheidung treffen, welche indirekten Funktionen wie ausgestaltet sein müssen. Hierbei liefern nachfolgende Fragen eine Hilfestellung für Unternehmen:

  1. Wie sieht eine kosteneffiziente Struktur für die indirekten Bereiche aus? Wo kommt es zu Aufgabenüberschneidungen und Anpassungsbedarf durch die zunehmende Digitalisierung der Prozesse?
  2. Was ist zukünftig an Leistungen für den direkten Bereich zu erbringen, welche Leistungen braucht der interne Kunde?
  3. Wie sieht das geänderte und zum Teil neue Anforderungsprofil für die indirekten Bereiche aus?
  4. Gibt es Aufgaben, die sich über die Jahre hinweg angesammelt haben, die heute gar nicht mehr benötigt werden?
  5. Gibt es Kostentransparenz in den jeweiligen indirekten Funktionsbereichen?
  6. Nehmen die indirekten Bereiche ausschließlich Tätigkeiten wahr, die in Ihrem Zuständigkeitsbereich liegen, oder übernehmen sie aus Gewohnheit Tätigkeiten von anderen Funktionsbereichen?

 

Process-Exellence-Initiativen bieten in den indirekten Funktionen hohes Potential an Optimierungsmöglichkeiten

 

Unsere Erfahrungen zeigen immer wieder, dass Unternehmensverantwortliche und -entscheider die Fragen nur bedingt beantworten können und ihnen auch die notwendige Transparenz der zu erbringenden Leistungen und Aufgaben indirekter Funktionen fehlt. Im Gegensatz dazu sind Process-Excellence-Initiativen in den direkten Funktionen und der Produktion bereits an der Tagesordnung, um kontinuierlich Effizienzpotentiale aufzudecken und optimal zu nutzen. Diese gelebte Praxis ist in den indirekten Funktionen ausgeblieben, so dass es heute ein entsprechend hohes Potential an Optimierungsmöglichkeiten gibt.

Um die nötige Aufgabentransparenz in den indirekten Funktionsbereichen zu erzielen, ist eine Tätigkeitsanalyse in den jeweiligen Bereichen ein erster Projekteinstieg. Im Kern geht es um die Frage, welche Aufgaben von wie vielen Mitarbeitern wahrgenommen werden. Dabei lässt sich immer wieder feststellen, dass

  1. es zu Dopplungen kommt, weil Standardisierungen und notwendige Governance fehlen und Prozesse zwar beschrieben sind, in der operativen Umsetzung jedoch anders gehandhabt werden,
  2. viel Arbeit in Aufgaben investiert wird, auf die keine Nachfolgeaktivitäten oder Entscheidungen folgen.

 

Aktive Process-Excellence-Projekte ermöglichen die Identifikation von Maßnahmen für Quick Wins

 

Aus anschließenden Aufgabenverteilungs- und Kapazitätsanalysen lassen sich noch viele weitere Ableitungen und folglich Maßnahmen für Quick Wins identifizieren. Mit diesem Vorgehen ist es möglich, realisierbare Kosten- und Effizienzpotentiale aufzudecken. Ein Teil davon kann im Rahmen von aktiven Process-Excellence-Projekten auch kurzfristig realisiert werden. Ein anderer Teil lässt sich mit dem detaillierten Wissen von Best Practices hinsichtlich der Arbeits- und Aufgabenteilung von direkten und indirekten Funktionseinheiten umsetzen.

Erfolgsentscheidend für solche Process-Excellence-Initiativen ist die uneingeschränkte Unterstützung der Geschäftsführung und Führungskräfte. Nur wenn sich die Geschäftsführung über Ziele und Anpassungsbedarfe ausspricht, die für jeden Mitarbeiter klar und verständlich sind, wird eine solche Initiative in den indirekten Funktionsbereichen erfolgreich sein. Andernfalls wird die notwendige Akzeptanz in den betroffenen Bereichen ausbleiben und die Arbeit des verantwortlichen Projektteams nicht ausreichend anerkannt.

 

Aufgabenverteilungs- und Kapazitätsanalysen bieten ungeahnte Möglichkeiten

 

Mit der Aufdeckung von Kosten- und Effizienzpotentialen assoziieren viele Mitarbeiter häufig die Konsequenz eines Personalabbaus. Allerdings bedeuten schlankere Prozesse, Kostenreduzierungen oder die ansteigende Digitalisierung nicht gleich Stellenabbau. Vielmehr ergeben sich aus solchen Aufgabenverteilungs- und Kapazitätsanalysen ungeahnte Möglichkeiten. Sozusagen eine optimale Umverteilung unternehmerischer Potentiale. Verfügbare Ressourcen, die noch sinnvoller und wirksamer eingesetzt werden können als zuvor. Wir nutzen diese Kapazitäten und entschlacken die Organisation! Es gibt verschiedene Wege und Optionen, solch frei werdende Ressourcen zu nutzen und neu einzusetzen. Das Spektrum reicht von der Entwicklung von Verbesserungsprogrammen oder -projekten über den Aufbau ganzer KVP-Teams (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) bis hin zum Ausgleich natürlicher Fluktuation und altersbedingter Betriebsabgänge. Mit der Umverteilung freier Kapazitäten können nicht nur einzelne Aufgaben oder Funktionen verbessert, sondern eine gesamte Organisation sowohl zum bereichsindividuellen als auch zum unternehmensweiten Wachstum bewegt werden.