Ein Wandel ist nötig, um den Anspruch zu verwirklichen, langfristig erfolgreich innerhalb der eigenen Unternehmensgruppe zu werden. So viel war allen bei ChemiLytics klar. Doch wie das Ganze angehen? Als akkreditiertes Labor mit hochspezialisierten Vorgängen kann das Unternehmen nicht einfach seine Kernprozesse ändern. Daher hat das Team um den Director Sascha Janosch nach anderen Wegen gesucht, Effizienzen zu gewinnen. Mit dem Ansatz von Process Excellence steht ein Weg bereit, die Abläufe um die Analyseprozesse herum unter die Lupe zu nehmen und neu aufzustellen. Mit der Unterstützung der TrainingsManufaktur setzt ChemiLytics damit an, administrative Vorgänge zu entschlacken, zu vereinfachen oder gänzlich einzusparen.
Die gewonnenen Kapazitäten ermöglichen es, wichtige Innovationen im Unternehmen anzupacken und den Weg der ganzheitlichen Transformation weiterzugehen.
Ein hochspezialisiertes Analyselabor, das sich selbst unter die Lupe nimmt: In unserer Story beleuchten wir den Auftakt zum Wandel von ChemiLytics. Mit Process Excellence als Start zu einem methodenbasierten Transformations- ansatz. Im Mittelpunkt steht neben der Methodik von Process Excellence das engagierte Vorgehen des Teams. Außerdem werfen wir einen Blick auf die zahl- reichen Aha-Erlebnisse, das neue Aufblühen der Belegschaft und skizzieren die Möglichkeiten, die sich in der weiteren Entwicklung für die Organisation ergeben.
Herr Janosch, Sie sind mit ChemiLytics in ein breit angelegtes Process- Excellence-Projekt gestartet. Im Grunde bedeutet das eine umfassende Transformation für Ihr Unternehmen. Was gab den Ausschlag, diese doch auch herausfordernden Schritte zu gehen?
Wir wählen den anstrengenden Weg, weil wir eine echte und nachhaltige Lösung suchen! ChemiLytics soll Antworten finden und gestärkt daraus hervorgehen. Aus einer angespannten wirtschaftlichen Situation resultiert eine klare Aufgabe: Wir müssen die Frage beantworten, wo wir aktuell stehen und wie wir uns besser aufstellen können, um als attraktiver Anbieter erstklassiger Analysen am Markt zu bestehen.
Wir müssen einen Wechsel des Mindsets vollziehen und uns klarmachen: Wir sind nicht „unersetzbar“, sondern müssen uns im Wettbewerb behaupten.
Denn ehrlich gesagt war unser Rollenverständnis als Dienstleister nicht auf dem aktuellsten Stand. Das ist der tradierten Arbeitsweise an unserem langjährigen Standort geschuldet; in der Vergangenheit hatten sich die anderen Betriebe um uns herum an die Arbeitszeiten unseres Labors angepasst. Daran haben wir uns gewöhnt und nicht besonders mit Flexibilität geglänzt. Ein Umstand, der so gar nicht mehr in die Zeit passt – und das quittieren die Kunden natürlich auch irgendwann.
Die Erwartungen sind hoch: Process Excellence soll uns direkt bei der Umsetzung unserer Ziele helfen. Das bedeutet nichts Geringeres, als dass ChemiLytics ein hochprofitabler Teil der Masan Group wird! Ohne Transformation mit Hilfe von Process Excellence schaffen wir dieses Wachstum nicht.
Unser Ziel ist, der führende Anbieter von Analysen im Bereich von High-Tech-Materialien zu sein. Damit positionieren wir uns ganz klar auf innovativen Märkten – und hierzu passen wir nur, wenn wir selbst nicht in alten Strukturen erstarren. Auch wir müssen Vorreiter sein, um auf diesem Marktumfeld zu bestehen.
Mit Process Excellence können wir interne Prozesse, die einen gewissen Wildwuchs erfahren und sich seit langem verkompliziert haben, auf links drehen und neu denken. Wir stellen uns neu auf und gestalten Prozesse so, wie sie ideal sind. Dadurch gewinnen wir freie Kapazitäten für das, was unser Kernfokus ist: die anspruchsvolle chemische und physikalische Analytik. Damit verdienen wir schließlich unser Geld.
Wir haben im Vorfeld natürlich intensiv darüber nachgedacht, mit welchen Methoden wir zu einer geeigneten Bewertung unserer Prozesse kommen können. Dabei standen auch zunächst Ansätze zur Zeiterfassung und klassische Beratungsdienstleistungen im Raum. Schnell war klar, dass uns ermittelte Zeiten, Benchmarks und ein „Sie müssten einmal …“ ohne die Idee, was wir damit anfangen können, nicht weiterbringen. Doch sind wir lange nicht auf einen Ansatz gestoßen, der passt.
Dann kamen wir mit der TrainingsManufaktur ins Gespräch und haben zum ersten Mal von Process Excellence gehört. Wir haben erkannt, dass das genau der Ansatz ist, den wir brauchen. Die Umgestaltung von Prozessen, die nicht an den Bedarfen des Teams vorbeigeht, sondern alle Mitarbeiter direkt miteinbezieht. Kein stumpfes Optimieren an den Kapazitäten vorbei, sondern mit einem Detox als Start, das es überhaupt erst möglich macht, die notwendigen Ressourcen für Verbesserungen zu haben.
Natürlich haben wir auch genau darauf geschaut, welche Erfolge andere Unternehmen mit Process Excellence erreicht haben. Die TrainingsManufaktur hat mir den intensiven Austausch mit anderen Kunden ermöglicht. Und ich war beeindruckt, was sich mit dem Ansatz tatsächlich in der Praxis erzielen lässt!
Als akkreditiertes Prüflabor haben wir in weiten Bereichen sehr strikte Vorgaben. Unsere Kernprozesse können wir daher nicht einfach ändern und müssen deshalb andere Wege suchen, um Effizienzen zu gewinnen. Aber wir müssen uns der Frage stellen, welche Abläufe um unsere Analyseprozesse herum wie angegangen werden können.
Process Excellence setzt genau hier an und nimmt diese unterstützenden Tätigkeiten unter die Lupe. Welche administrativen Vorgänge lassen sich entschlacken, vereinfachen oder können ganz entfallen? Die Antworten, die uns allein die einwöchige Potentialanalyse geliefert hat, waren ein echter Augenöffner!
Ich hatte eine ganze Menge positiver Erlebnisse während des Starts mit der Potentialanalyse. Ich bin nun schon seit neun Jahren bei ChemiLytics und es ist sehr viel passiert in dieser Zeit – aber so was wie mit der Potentialanalyse habe ich noch nicht erlebt! Die Reaktionen bei Mitarbeitern und Führungskräften sind super: Von „Wir wollen das“ bis „Los geht’s!“ ist durch die Bank die volle Bereitschaft zu erkennen, bei diesem Projekt mitzuziehen.
Eine wirklich einprägsame Erfahrung während des Kick-offs war, dass die Mitarbeiter aus analytischen Teams nun auch ein Gefühl dafür bekommen haben, was die Administration macht und wie aufwendig eigentlich Vertrieb, Einkauf etc. sind. Da gab es dann Aussagen wie: „Ich arbeite schon 30 Jahre hier und endlich weiß ich, was mein Kollege macht.“
Dieses abteilungsübergreifende Verständnis ist für die weitere Transformation wichtig. Es stärkt den Zusammenhalt und sorgt für ein besseres Teamgefüge. Dabei wurde auch klar, dass wir viele Leute an Bord haben, die sonst sehr still sind – aber ein ungeheures Potential entfalten, sobald wir sie aktiv einbinden! Und vor allem unsere jungen Kollegen sehen das Projekt als Riesenchance, um Dinge voranzutreiben.
Was daneben besonders stark gewirkt hat, ist die neue Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter. Sie selbst mussten die Analyse vornehmen, also die eigenen Prozesse und Arbeitsweisen beleuchten und hinterfragen. Und dann der neue Blick auf die Zahlen, die sie selbst auswerten durften. Dadurch wurde die Selbsterkenntnis verstärkt und klarer, woher wir kommen und wohin uns ein Wandel bringen muss. Das haben wir in der Kommunikation scheinbar bislang nicht deutlich genug transportieren können. Erst das eigene Doing hat die Erkenntnis gebracht.
Ich spüre eine große Bereitschaft, loszulegen. Mein Team will sich den Herausforderungen stellen und etwas schaffen. Außerdem erlebe ich ein wunderbares Miteinander. Das gilt gleichermaßen für mein eigenes Verhältnis zum Team. Schon während der ersten Schritte in der Potentialanalyse bin ich näher an die Mitarbeiter gerückt und habe so viele Gespräche, auch private, geführt wie noch nie. Das hat mich positiv berührt, denn ich sehe das Projekt als mein Baby an. Ich will die Veränderung und bin stolz, das Team so geschlossen dabeizuhaben!
Auch sind wir alle für den Vertrauensvorschuss dankbar, den unsere Muttergesellschaft uns entgegenbringt. Das spiegelt sich zum einen im Budget wider, das wir für diesen Veränderungsprozess haben, und zum anderen in der Freiheit, den Ansatz zu wählen, den wir für uns als den richtigen definiert haben. Das macht uns unseres Stellenwerts innerhalb der Unternehmensgruppe bewusst – und das spornt uns natürlich wiederum sehr an, das Beste aus uns rauszuholen.
Über unser Schwester-Unternehmen H.C. Starck Tungsten sind wir auf die TrainingsManufaktur aufmerksam geworden. Was dort der TPM-Workshop lieferte, war inspirierend. Die Trainer haben die Teilnehmer befähigt, ihre Probleme selbstständig zu analysieren und dann auch direkt anzugehen. Das wollten wir auch! Da wir in der Unternehmensgruppe aus der Vergangenheit durchaus „beratergeschädigt“ sind, hat uns besonders überzeugt, dass wir mit Trainern arbeiten und nicht mit Consultants. Das Konzept der Befähigung der eigenen Organisation hat mich angesprochen.
Zugegebenermaßen hatte ich anfänglich leise Zweifel, weil der Ansatz neu ist. Doch generell hat der Optimismus überwogen. Auf dem Kundenevent der TrainingsManufaktur bin ich dann mit vielen Führungskräften ins Gespräch gekommen, die schon weiter in der ganzheitlichen Transformation fortgeschritten sind – und da waren alle Vorbehalte ausgeräumt. In meinen Erwartungen bin ich absolut bestätigt worden: Die Trainer agieren auf den Punkt und immer auf Augenhöhe mit dem Team. Ein sehr positiver Vergleich zu anderen Consultants. Methodische Kompetenzen treffen auf den absoluten Willen, unsere Organisation wirklich voranzubringen – ich glaube, das fasst es zusammen.
Jetzt heißt es, die Highlights aus der Potentialanalyse in die Projektphase zu überführen. Der grandiose Start soll natürlich langfristige Effekte nach sich ziehen. Dafür schaffen wir nun die Grundlagen, um einen gelebten kontinuierlichen Verbesserungsprozess als Dauerthema im Unternehmen einzubringen.
Denn eines ist uns klar: Auch wenn wir uns aktuell gut aufgestellt haben, werden wir immer wieder vor Veränderungen stehen. Wandel im Wettbewerb, Einflüsse durch Krisen und wer weiß, was noch. Wir wollen das künftig nicht als Verunsicherung sehen, sondern als Ansporn. Gewissermaßen münzen wir den Slogan „Vorsprung durch Technik“ um: Wir haben Vorsprung durch Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit. Erst wenn die gesamte Organisation das verinnerlicht hat und lebt, sind wir zukunftsfähig.
Wir gehen jetzt die nächsten Schritte und unterziehen ChemiLytics einer eingehenden Prozess- und Effizienzanalyse. Dann leiten wir die notwendigen Maßnahmen zur Verbesserung ab und gehen sie gemeinsam mit dem Team an. Das ist auch das, was unsere Muttergesellschaft von uns erwartet: die Potentiale, die wir haben, voll auszuschöpfen und als führender Anbieter anspruchsvoller chemischer und physikalischer Analytik langfristig erfolgreich innerhalb der Masan Group zu werden.
Dieses Ziel rückt mit dem Ansatz von Process Excellence in greifbare Nähe: Wir sehen uns dort bereits in zwei Jahren. Ich persönlich orientiere mich sogar an dem sportlichen Ziel, schon in einem Jahr dort anzugelangen, und bin mit den aktuellen Erfahrungen der Meinung, dass das gar nicht illusorisch ist, sondern dass wir das im Team ganz real schaffen.
Für den Start in die Transformation benötigen Unternehmen zum einen eine klare Struktur, die ihnen Orientierung auf dem Weg der Veränderung gibt. Zum anderen müssen genügend Kapazitäten vorhanden sein, um die notwendigen Maßnahmen anzugehen. Beides liefert die Process-Excellence- Methode in besonderem Maße.
Im Fall von ChemiLytics kam hinzu, dass Process Excellence den idealen Fit zur vagen Idee „Es muss besser werden“ geboten hatte. Denn die Methode lieferte eine Antwort, wie die Verbesserung in einem Unternehmen aussehen kann, das seinen Umsatz ausschließlich durch Prozesse generiert.
Durch die Phasenlogik von Process Excellence konnten sich die beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter einfacher auf den Wandel einlassen; denn die Schritte sind überschaubar und auch methodisch klar definiert. Somit ist Process Excellence der ideale methodenbasierte Startschuss für die Veränderungen bei ChemiLytics.
Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren in einer Transformation zählen neben der methodengeleiteten Vorgehensweise das Commitment der Führungskräfte und in besonderem Maße Mut: Mut, sich offen auf Neues einzulassen, und Mut, Verantwortung zu übernehmen.
Bei ChemiLytics haben wir diese erfolgskritischen Elemente in einem seltenen Maße antreffen können! Die Geschäftsführung hat eine beispielhafte proaktive Offenheit an den Tag gelegt und stets klargemacht, dass der absolute Wille, die Dinge zu verbessern, da ist. Unterstützt wurde dieses Mindset durch die Zuversicht und Offenheit der Owner. Ein echter Glücksfall für einen Start in die Transformation!
Von Anfang hat der Director umsichtig die drei Schlüssel der Transformation befolgt: immer volles Commitment gezeigt, auf die Macht der Methoden gesetzt und sehr geschickt Kulturgranaten umgangen. Dafür hat er klug kommuniziert und sehr früh alle Stakeholder eingehend abgeholt. Trotz der „Vorbelastung“ durch frühere Change-Projekte konnte Herr Janosch behutsam und trotzdem konsequent dazu beitragen, dass die Organisation sich auf den erfolgserprobten Process-Excellence-Ansatz einlassen konnte.
Allein schon der Kick-off mit der Potentialanalyse hatte bei ChemiLytics zu zahlreichen Aha-Erlebnissen geführt. Das Analyseteam und alle übrigen Mitarbeiter haben sich in einer starken Offenheit mit den Methoden beschäftigt und sehr engagiert die eigenen Arbeitsweisen auf den Prüfstand gestellt.
Beinahe wichtiger noch als die faktischen Ergebnisse war dabei der neue Teamgeist, der sich während der Analysephase Bahn brechen konnte. Der Wille, gemeinsam verkrustete Strukturen abzulegen und eine neue Zusammenarbeit zu finden, war auch für unsere Trainer eindrucksvoll.
Wie eine Initialzündung wirkte sich die crossfunktionale Zusammensetzung des Teams darauf aus, dass sich das vorherrschende Silo-Denken auflösen konnte und ein besseres Verständnis dafür entstand, was die Mitarbeiter in den verschiedenen Abteilungen tun. Das neue Miteinander bezieht auch die Führungskräfte ein und schärft bei allen den Gedanken, dass, egal an welcher Position im Unternehmen, nur alle gemeinsam gewinnen können.
Als Vorgehen zur Etablierung von Process Excellence hat sich in der Praxis ein dreistufiger Projektfahrplan, bestehend aus den übergeordneten Projektphasen „Analyse“, „TIMWOOD-Workshops“ und „Redesign“, als sehr erfolgreich bewiesen. Ergebnis eines solchen Process-Excellence-Projekts sind klare Tätigkeiten und Rollen in den einzelnen, schlank aufgesetzten Prozessen sowie eine strukturierte, effiziente Prozesslandschaft mit sauberen, funktionierenden Schnittstellen zwischen den Prozessen. Damit wird ein kontinuierlicher Fluss von Kundenaufträgen durch die zueinander nach dem Heijunka-Prinzip ausgetakteten Prozesse ermöglicht.
Warum engagieren Sie sich persönlich in diesem Projekt?
Das Projekt Process Excellence ist für unser Unternehmen und für unsere persönliche Weiterentwicklung eine große Chance, die wir nutzen wollen. Einige von uns sind noch nicht lange im Unternehmen und haben bereits jetzt gemerkt, dass hier viel mehr Potential steckt, als man auf der Oberfläche sieht. Es geht uns darum, dass wir alte Denkmuster aufbrechen und Raum für neue Ideen schaffen wollen. Interessant an diesem Projekt ist, dass dieses Mal von Anfang an alle Kollegen und Kolleginnen mitgenommen werden. Wir möchten einen langfristigen Mehrwert für das Unternehmen schaffen und Teil von etwas Großem sein.
Welche Ergebnisse erwarten Sie?
Der Anfang ist immer schwierig. Das ist selbstverständlich. Nicht jeder Schritt wird reibungslos ablaufen und vor allem beim Thema Kommunikation gibt es noch viel Luft nach oben. Genau das ist eines der Resultate, die wir erwarten: eine bessere, direktere und transparentere Kommunikation im gesamten Unternehmen. Wir wollen, dass unsere Kollegen und Kolleginnen keine Angst vor Veränderungen haben, sondern aktiv und motiviert an diesen teilnehmen. Am Ende des Projektes erwarten wir, dass wir unsere Kollegen und Kolleginnen entlasten können, indem wir z. B. Prozesse optimieren.
Wie haben Sie den Ablauf und die Zusammenarbeit bisher empfunden?
Die Arbeit in einem Projektteam war für uns alle am Anfang sehr ungewohnt. Doch nach kurzer Zeit haben wir bereits bemerkt, dass jeder Einzelne sehr wertvoll für das gesamte Team ist. Mit unseren komplett unterschiedlichen Charakteren ergänzen wir uns sehr gut. Wir führen sehr interessante Diskussionen und stehen immer im engen Informationsaustausch. Mit Hilfe der externen Trainer der TrainingsManufaktur haben wir einen Rahmen bekommen, den wir eigenständig mit unseren eigenen, individuellen Ideen ausfüllen können. Wir lernen Tag für Tag mehr dazu und vor allem immer wieder, wie wichtig es ist, alle Kollegen und Kolleginnen aus unserem Unternehmen bei diesem Prozess mit einzubeziehen. Wir sind sehr gespannt auf die nächsten Wochen und Monate und erhoffen uns weiterhin eine so gute Zusammenarbeit wie bisher.
Dr. Myra Biedermann
Projektleiterin
der TrainingsManufaktur
Bei ChemiLytics ist die Motivation und der „Mitmachwille“ in der gesamten Organisation besonders stark ausgeprägt. Das fing damit an, dass sich zur Potentialanalyse mehr Freiwillige gemeldet haben, als dann tatsächlich ins Team gepasst haben. Auch als es dann im Projekt losging, kamen sofort wieder viele freiwillige Stimmen aus der Organisation auf, die mitmachen wollten. Das zieht sich durch alle Hierarchieebenen und spricht von einem großen Momentum, das alle spüren.
Insgesamt erlebe ich eine überwiegend große Offenheit für das Thema. Zwar kommen von den „alten Hasen“ immer wieder Erzählungen, was sie in Bezug auf Berater und Optimierungsprojekte schon alles erlebt haben und was alles nicht funktioniert hätte. Gleichzeitig ist eine starke Neugier und auch eine Hoffnung spürbar, dass es diesmal besser wird.
Im Vergleich zu anderen Unternehmen und Projekten, die ich begleiten durfte, hat ChemiLytics eine starke Besonderheit: Das ganze Unternehmen ist mit circa 70 Mitarbeitern relativ überschaubar. Das macht es gerade am Anfang einfacher, wirklich alle Bereiche zu involvieren und die Methodik breit in der Organisation zu verankern. Auf der anderen Seite funktioniert in so einem kleinen Unternehmen der Flurfunk besonders gut und zuverlässig. Schnelle, zeitnahe und intensive Kommunikation wird damit besonders wichtig, um der Gerüchteküche entgegenzuwirken.
Trotz der überschaubaren Unternehmensgröße lassen sich aber Parallelen zu anderen Projekten und Firmen erkennen. Beispielsweise ist das Silo- Denken nicht weniger stark ausgeprägt als anderswo. Viele Kollegen hatten durch die Potentialanalyse das erste Mal wirklich die Gelegenheit zu verstehen, wer in den anderen Gruppen so sitzt und was dort tagtäglich geleistet wird.
Als mögliche Herausforderung sehe ich unseren nächsten größeren Meilenstein im Projekt: die Einführung der Multimaßnahmensteuerung (MMS). Bisher waren die Kollegen aus der Organisation primär Informationsgeber und in einer Art Expertenrolle. Sie haben an Interviews teilgenommen, ihr Wissen geteilt und gemeinsam mit den KVP-Kollegen Ideen zur Verbesserung identifiziert. In der treibenden Rolle war dabei immer das Projektteam. Mit der Einführung von MMS wird sich das ändern. Dann kommen die Führungskräfte und Bereichsverantwortlichen in die Verantwortung, die identifizierten Ideen auch in die Umsetzung zu bringen. Hier muss die Organisation sowohl anfangen, aktiv mitzuarbeiten, als auch aktiv „zu ziehen“, sich Themen zu schnappen und vorwärtszutreiben. Damit geht die Transformation auch für den Rest der Organisation wirklich los.
Sie sind interessiert an der Process-Excellence-Methodik?
Gehen Sie mit unserer Projektleiterin Dr. Myra Biedermann in die Bedarfs- und Erwartungsklärung.
Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen!
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