Lean Management und Six Sigma sind zwei wirkungsmächtige Management-Ansätze aus dem Operational-Excellence-Gedankenbausatz, die häufig verwechselt und/oder nicht trennscharf angewendet werden. Dieser Text soll Klarheit schaffen und die einzelnen Methoden in Abhängigkeit voneinander darstellen. Dabei gehen wir weniger auf die Details von Lean und Six Sigma selbst als auf ihre Beziehung zueinander ein.
Wir werden oft gefragt, wo der Unterschied zwischen Lean Management und Six Sigma liegt. Zum einen entstammen beide Methoden, Managementphilosophien oder Verbesserungsansätze gemeinsam dem größeren Koffer von Operational Excellence oder der operativen Excellence, kurz OpEx. Hier liegt in der Regel schon das erste Missverständnis vor, denn gerne werden die Begriffe Operational Excellence, Lean Management und manchmal auch Six Sigma bunt miteinander vermischt. Das stimmt so aber nicht. Daher hier eine kurze Klärung.
Operational Excellence ist der Oberbegriff über Lean, Six Sigma und Supply Chain Management. Dabei ist OpEx immer nur ganzheitlich zu denken und beinhaltet starke Elemente der Organisations- und Kulturentwicklung, worüber somit Lean und auch Six Sigma, Supply Chain hingegen vergleichsweise etwas weniger verfügen. Ebenso ist allen Ansätzen die starke Kundenfokussierung gemein. Alle Strukturen und Prozesse werden konsequent, aber dabei methodisch unterschiedlich vom Kunden aus gedacht. Hier liegt auch die gute Kombinierbarkeit von OpEx-Ansätzen mit agilen Methoden begründet. Operational Excellence zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung hin zu mehr Effizienz durch weniger Verschwendung (Lean) und stabilere Prozesse (Six Sigma). Dabei ist eine dynamische Denkweise notwendig, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge versteht, so dass Veränderung über den Tellerrand hinaus geschehen kann.
Operational Excellence zielt auf eine
kontinuierliche Verbesserung hin zu mehr Effizienz durch weniger Verschwendung (Lean) und stabilere Prozesse (Six Sigma).
Operational Excellence ist also nicht gleichzusetzen mit Lean. Lean ist lediglich eine Methodenwelt aus dem Bereich OpEx. Im Kern geht es beim Thema Lean Management vor allem um die Frage nach Verschwendung. Im Kern sind dies vor allem Tätigkeiten, für die der Kunde nicht bereit ist zu zahlen, eben die sieben Arten der Verschwendung oder im japanischen Muda genannt. Dabei bietet der Methodenkoffer zahlreiche Ansätze und ist definitiv mehr als nur Standardisierung, was oft kritisch angemerkt und missverstanden wird. Lean Management sorgt mit dem Wertstromdesign für ausgetaktete Prozesse, nicht nur in der Produktion. Mit seiner Right-First-Time-Mentalität und Ansätzen der autonomen Fehlervermeidung oder seinem Gemba-Prinzip (Themen vor Ort lösen) liefert Lean das methodische Fundament für wirklich radikal dramatische Verbesserungen, die eben ohne diese Methoden so nicht möglich wären, auch wenn viele Manager meinen, mit Improvisieren punkten zu können. Wirkliche Excellence wird aber nicht von selbst erzielt.
Mit Six Sigma ist es da nicht anders. Six Sigma ist die Atombombe des Managements. Das ist der ultimative Methodenhebel für Probleme von komplexen Prozessen bis zur Rocket Science. Denn Six Sigma ist das durchdachteste, umfassendste und wirkungsmächtigste Mittel in der Methodenwelt von Operational Excellence. Selbstverständlich ist hier Abgrenzung nötig, denn OpEx ist nicht der Hebel für alle Probleme, sondern „nur“ für die operativen Herausforderungen. Six Sigma, ebenfalls sehr kundenzentriert, nutzt nun wissenschaftliche Werkzeuge vor allem aus dem Bereich der Statistik, um mit „Zahlen, Daten, Fakten (ZDF)“ statt „ARD – alle rennen durcheinander“ die Herausforderungen sehr wirkungsmächtig anzugehen. Hier kommen Messsystemanalyse, Hypothesentests oder Experimentendesigns zum Einsatz. Dabei laufen Six-Sigma-Projekte auch gänzlich unterschiedlich zum Lean Management ab. Während Lean eher auf das kontinuierliche Erledigen von vielen kleinen und großen Themen setzt, fokussiert sich Six Sigma komplett auf ein Thema, welches dann im Rahmen des sogenannten DMAIC-Prozesses im Zeitraum von drei bis sechs Monaten abgearbeitet wird.
Six-Sigma-Projekte laufen gänzlich unterschiedlich zum Lean Management ab
Somit wird klar, dass sich Lean Management und Six Sigma in der Vorgehensweise zwar stark unterscheiden, aber die Zielsetzung der Effizienzsteigerung und der Ansatz der deutlichen Kundenfokussierung beiden Welten gemein sind. Lean Management geht dabei primär auf die Reduzierung der Verschwendung selbst, während Six Sigma die Prozessstreuung aufs Korn nimmt und für stabilere Prozesse sorgt, um somit letztlich die Produkt- und Prozessqualität zu erhöhen. Sehr häufig ist in der Praxis zu beobachten, dass durch eine Verschwendungsreduktion gleichzeitig die Qualität steigt oder dass durch eine Reduktion der Prozessstreuung die Verschwendung verringert wird.
Da Lean und Six Sigma trotz unterschiedlicher Vorgehensweisen und verschiedener Managementwerkzeuge häufig dennoch in ein und dieselbe Richtung zielen, wird auch von Lean Six Sigma gesprochen. Wir raten in der Regel allerdings zu einer stufenweisen Implementierung, um die Organisation nicht zu überfordern und um bereits zu Beginn schnelle Ergebnisse zu erzielen, was deutlich eher und leichter mit Lean Management möglich ist.