„Unternehmen können sich in erstaunlicher Weise ändern. Dafür ist Felix Schoeller ein eindrucksvolles Beispiel.“
Thomas Niggemeier
Geschäftsführender Gesellschafter der TrainingsManufaktur
Transformation in Reinform! Felix Schoeller hat sich den eigenen Herausforderungen gestellt und sich systemisch fit gemacht. Dafür hat sich das Unternehmen auf eine mehrjährige Transformations-Reise zur Excellence begeben. Angefangen bei Operational Excellence wirkt die Veränderung immer stärker auf alle Bereiche der Organisation ein. Damit hat der traditionsreiche, familiengeführte Hersteller von Spezialpapieren das richtige Mindset für die Anforderungen der Zukunft.
Hans-Christoph Gallenkamp | CEO von Felix Schoeller
Familiengeführtes Unternehmen in 5. Generation
Der Weg zur Excellence führte bisweilen durch anspruchsvolle Etappen und wird auch in Zukunft kein Spaziergang sein. Als langjähriger Wegbegleiter unterstützte die TrainingsManufaktur dabei vor allem methodisch und entwickelnd mit Ausbildung, Sparring und Coaching. Denn ein entscheidendes Ziel war: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens führen die Transformation selbst durch! Sie sind es, die Workshops moderieren und Projekte führen und managen. Dies macht die Reise zu keinem Sprint – führt aber langfristig durch Akzeptanz und Kompetenz zu mehr Wirkung.
In dieser Story berichten wir über verschiedene Aspekte der eindrucksvollen Leistung, die Felix Schoeller seit 2016 gezeigt hat. Ein Wandel hin zu einer Organisation, die sich proaktiv entscheidende Themen nimmt und sie erfolgreich gestaltet. Ein zukunftsgerichteter Weg zur Excellence, den das Unternehmen kontinuierlich verfolgt.
Interview zur Excellence-Transformation
von Felix Schoeller
CEO von Felix Schoeller
Hans-Christoph Gallenkamp leitet das Unternehmen Felix Schoeller seit 2018 als CEO und war zuvor mit vielen Positionen sowohl in Vertriebs- als auch in Produktionsbereichen des Unternehmens betraut. Wir haben ihn zur Excellence-Transformation seiner Organisation befragt, die die TrainingsManufaktur seit 2016 methodisch unterstützt.
Herr Gallenkamp, wir freuen uns, Ihr Unternehmen nun seit einigen Jahren im Bereich Operational Excellence (OpEx) zu begleiten. Uns interessiert, woher der Impuls kam, sich mit der Methodik zu beschäftigen? Denn OpEx wird selten an Universitäten gelehrt, selbst in Ingenieursfächern. Wie sind Sie darauf aufmerksam geworden?
Tatsächlich war gerade mein Studiengang im Papieringenieurwesen besonders spezialisiert. Die Möglichkeiten einer verschwendungsfreien Produktion waren definitiv kein Thema während der Ausbildung. Tatsächlich ist die Idee des Lean Managements durch eine Kooperation mit Kodak, als einem unserer größten Kunden, ins Unternehmen gekommen. 2012 haben wir dann aktiv die Entscheidung getroffen, die Methodik Operational Excellence aufzugreifen. Denn Komplexität und Anforderungen stiegen zu dieser Zeit und bis heute enorm und klassische Methoden reichten nicht mehr aus, um zu optimalen Abläufen zu kommen. In den letzten Jahren haben wir dieses dann signifikant intensiviert.
Wie ging die Reise zur Excellence aus Ihrer Sicht seit dieser grundlegenden Entscheidung weiter?
Unser Bild zur Excellence hat sich über die Zeit schrittweise aufgebaut. Startend von Lean Management und Einzelmethoden wie 5S und SMED in den Standorten sowie Kaizens in den Werken. Nach und nach sind wir mit Lean Management weiter in die Produktion und die Verwaltung gegangen und haben die Vermeidung von Verschwendung umfassender angepackt. Parallel zu Lean haben wir damit begonnen, Mitarbeiter in den Standorten zum Six Sigma Green Belt auszubilden.
Den entscheidenden Schritt im Produktionsbereich haben wir im Jahr 2016 gemacht. Mit dem Start des Projekts an der Papiermaschine 1 und der Zusammenarbeit mit der TrainingsManufaktur wurden immer weitere Bausteine zur Excellence hinzugefügt. Das Ziel, den Netto-Nutzgrad der Anlage zu verbessern und diese KPI um 10 %-Punkte zu steigern, war der Auftakt zu einem breiteren Ansatz und dazu, Excellence holistischer zu sehen. Unser Blick auf Operational Excellence hat sich in der Zwischenzeit stark erweitert. Mit dem jetzt erreichten Ansatz haben wir, für mich, einen ganzheitlichen OpEx-Ansatz für uns definiert. Heute sehen wir Excellence noch umfangreicher und OpEx ist ein Baustein, um das Unternehmen zukunftsfähig zu erhalten.
Unternehmen, die mit einer aktiven Transformation den Weg zu einer wirksamen Anpassungsfähigkeit erreichen, werden es in Zukunft deutlich leichter haben. Sie können sich auf die Herausforderungen des technischen Wandels und der umfassenden Konnektivität schneller, flexibler und ohne große Reibungsverluste einstellen.
Eine Optimierung bestehender Prozesse in der Fertigung und den administrativen Bereichen bildet hierfür eine Grundlage. Was diese Optimierung dabei nie bedeutet ist der Abbau von Arbeitsplätzen. Vielmehr erreicht eine Einsparung von FTE (full time equivalents) die Erhöhung von Kapazitäten auf der KVP-Seite. D.h. der dingend benötigte Prozess der kontinuierlichen Verbesserung kann von bestehenden Mitarbeitern vorangetrieben werden. Außerdem ist dieser Weg eine gute Möglichkeit dem demografischen Wandel und dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.
Ein „Weiter wie bisher“ bringt ins Abseits!
Durch die beschleunigte Veränderung von wirtschaftlichen Rahmenbedingungen benötigen Unternehmen eine neue Geschwindigkeit, um mitzuhalten. Sie müssen in der Lage sein, agil, proaktiv und innovativ zu gestalten.
Transformation ist ein Zustand der ständigen Veränderlichkeit. Denn Transformation verlangt Unternehmen ab, dass sie das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung verinnerlichen. Nur durch ein unternehmensweites Mindset, das stetige Erneuerung zulässt und auch einfordert, erstarren Strukturen und Prozesse nicht erneut, sondern der erarbeitete Vorteil bleibt erhalten.
Methodenkompetenzen sind der Schlüssel für eine andauernde Anpassungsfähigkeit. Sie ermöglichen stetige Veränderung und Verbesserungen. Denn nur, wer die richtigen methodischen Werkzeuge kennt, vermag Potentiale aufzudecken und Lösungen zu finden, die systemisch und nicht nur singulär erfolgreich sind.
Was Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes dafür gleichermaßen brauchen, ist die Fähigkeit, kritisch zu denken und Probleme auf neue und kluge Weisen zu lösen. Reflexionsfähigkeit ist vor allem deshalb so wichtig, weil sie es möglich macht, Prozesse kritisch zu beleuchten und anzupassen.
Die Rollen der einzelnen Mitarbeiter wandeln sich. Weg vom passiven Befehlsempfänger hin zum aktiven Impulsgeber. Hierfür braucht es völlig neue Führungsansätze, die Kaizen leben: die Förderung kritischen Denkens, des Hinterfragens, des Bessermachens und das Ermöglichen von Kreativräumen.
Thomas Niggemeier
Geschäftsführender Gesellschafter der TrainingsManufaktur
Matthias Breimhorst
Chief Sales Officer (CSO)
von Felix Schoeller
Das Board of Executives als Hebel für Veränderungen
Ein Interview mit Matthias Breimhorst, Chief Sales Officer von Felix Schoeller
Herr Breimhorst, als Teil des Board of Executives (BoE) haben Sie einen guten Blick auf das große Ganze der Transformation. Wie haben Sie die bisherigen Veränderungen wahrgenommen und wohin geht die Reise zur Excellence?
„Wir als Unternehmen haben es mittlerweile geschafft, eine Struktur aufzubauen, mit der wir unsere Themen gut lösen können. Dank des Methoden-Werkzeugkastens von Operational Excellence ist die Organisation befähigt, bei Problemen selbst an den richtigen Schrauben zu drehen. Was aber noch viel wichtiger ist: Wir haben die ganze Organisation mit auf diese Reise genommen und sie ist auf gutem Wege hin zu einem echten Excellence-Mindset. Das wiederum verschafft uns als BoE Freiraum für strategische Arbeit.
Das ermöglicht uns auf dieser Reise die nächste Etappen anzugehen. Das BoE packt jetzt die strategischen Themen an und hat hierbei mit dem Hoshin Kanri einen wunderbaren Auftakt gemacht. Jetzt geht es in die Strategy Execution bei Felix Schoeller und wir beschäftigen uns mit der Frage, wie die Umsetzung der Strategie auf jede Ebene im Unternehmen bekommen. Das wird ein spannender Prozess, auf den ich mich freue.“
Das erste Kennenlernen zwischen Felix Schoeller und der TrainingsManufaktur fand 2015 mit einigen Workshops in der Veredelung statt. Den Start in die Transformation gab dann vor sechs Jahren ein Lean-Projekt an der Papiermaschine 1 des Stammwerks in Osnabrück. Hierbei war das Ziel eine Steigerung der OEE mit Shopfloor Methoden wie 5S und SMED. Schnell wurde bei diesem Projekt klar, dass zum Erfolg auch Kulturelemente bearbeitet werden mussten. Die Organisation war gewissermaßen noch nicht transformationsbereit. So galt es, einige Hürden zu nehmen, die 10 % OEE-Steigerung zu erreichen. Gerade durch diese gemeinsame Kraftanstrengung war das Projekt die Initialzündung dafür, dass Felix Schoeller sich intensiv mit dem Methoden von Operational Excellence beschäftigte.
Ein Interview mit Giacomo Gianfaldone
Senior Manager Operational Excellence Scaling
bei Felix Schoeller
Giacomo Gianfaldone ist seit Mai 2019 im Team der OpEx-Gruppe von Felix Schoeller. In dieser Zeit hat sich viel getan. Aus einem kleinen Projekt an einer Papiermaschine im Osnabrücker Werk entwickelte sich schrittweise eine Transformation der gesamten Unternehmensgruppe.
Frage 1: Herr Gianfaldone, was waren für Ihr Unternehmen die wichtigsten Entwicklungen bezüglich Operational Excellence in den letzten vier bis fünf Jahren?
„Wenn ich heute zurückschaue, dann erkenne ich – das war ein krasser Wandel! Vor allem der Start hat starke Veränderungen gebracht. Aber der Wandel hat auch nie wirklich nachgelassen: Immer wenn ich dachte ‚wir haben uns enorm verändert‘, hat sich dann herausgestellt, dass wir eigentlich noch viel vor uns haben.
Diese Änderungen beziehen natürlich auf Prozesse in der Produktion und in den administrativen Bereichen. Aber vor allem wirken sie auf die Art der Zusammenarbeit und die Herangehensweise an Herausforderungen. Konkret: Vor zwei Jahren waren unsere Workshops ineffizient. Heute sind wir auf Problemlösungen fokussiert und es wird nicht mehr das Argument „keine Zeit“ vorgeschoben. Wir arbeiten jetzt proaktiv, gemeinschaftlich und ergebnisorientiert.“
Frage 2: Nach den vielen Erfolgen, die Ihr Unternehmen mit Operational Excellence gefeiert hat – warum bleibt das Thema OpEx für Ihr Unternehmen weiter relevant?
Weil alternativlos! Wir müssen so effizient wie möglich produzieren, weil unser Produkt so extrem energieintensiv ist. Wenn das Verhältnis von Umsatz und Gewinn stimmen soll, brauchen wir OpEx. Denn wenn wir Anlagen verschwendungsfrei betreiben und Verluste verhindern, wirkt sich das direkt auf die Kosten aus. Das haben wir als OpEx-Gruppe jetzt im Fokus und unterstützen die Organisation methodisch bei der Bearbeitung dieser wichtigen Zukunftsthemen.
Frage 3: Ist trotz der Etablierung der OpEx-Gruppe, als feste Größe für Excellence-Fragestellungen in der Organisation, eine Beratung von außen weiterhin nötig?
Persönlich sehe ich das Credo, von externen Beratern loszukommen, durchaus kritisch und denke, das muss differenziert betrachtet werden. Klar sollte das methodische Wissen und Können intern aufgebaut werden. Damit das gelingt, sind Trainings nötig und jemand, der die Anleitung übernimmt. Das klappt am besten durch Experten, die einen neutralen Blick von außen auf die Organisation haben. Mir fällt hierzu folgender Vergleich ein: Würde ein Weltfußballer wie Cristiano Ronaldo auf einen Trainer verzichten? Gerade wenn man gut geworden ist, wird klar, dass Training wichtig ist, um stetig besser zu werden. Und wir wollen ja auch nicht zurück in die Bierbauch-Zone. Aber natürlich ändert sich das Spektrum. Die Grundlagen können wir selbst. Jetzt geht es darum, das Können auf ein neues Level zu heben. Dafür ist ein Coaching von außen weiter nötig.
Matthias Breimhorst | Chief Sales Officer von Felix Schoeller
Ein Beitrag von Mathias Lauxtermann
Senior Vice President Operational Excellence bei
Felix Schoeller
Was ich beim Begleiten der verschiedenen Excellence-Projekten bei Felix Schoeller gelernt habe, ist die Bedeutung des richtigen Mindsets. Oder eher: wie bekommen wir auch im Denken der Organisation – bei Mitarbeitern und Führungskräften – den Wandel hin?
Besonders in unserem Unternehmen erzeugte die Öffnung für Veränderungsinitativen eine gewisse Reibungsenergie. In der Kultur war in der Vergangenheit verankert, dass Dinge weit im Voraus planbar sind. Dies ergab sich aus der Vertriebsstruktur mit wenigen, aber großen Kunden, die langfristig und fixe Produkte und Mengen abnahmen. Weiterhin war das prägende Element der Unternehmenskultur die Qualität, die einem enorm hohen Anspruch gerecht werden musste, der nahe an die Perfektion grenzt.
Doch die Welt dreht sich und die Bedarfe der Kunden änderten sich derart, dass Felix Schoeller mit neuen Rahmenbedingungen konfrontiert war: Eine Vielzahl an Kunden, die kleinere Mengen unterschiedlicher Produkte mit einer sehr viel kürzeren Planbarkeit abnahmen. Auf einmal zählte Geschwindigkeit mehr als 150 % Qualität. Das kam quasi einem Kulturschock gleich, dessen Wellen wir als OpEx-Gruppe zweitweise heute noch erkennen. In einem traditionsreichen Unternehmen erzeugen Veränderungen eben mehr Gegenwind als in einem Start-up.
Eine Auswahl wichtiger Methoden aus den Excellence-Projekten
Dr. Myra Biedermann
Projektleiterin
der TrainingsManufaktur
Der Ansatz der Trainingsmanufaktur ist, den Kunden stets im Fahrersitz zu lassen und als Sparringspartner die methodischen Impulse zu geben. Ziel ist nicht, ein singuläres Projekt erfolgreich durchzuführen, sondern das Unternehmen zu befähigen Projekte selbst durchzuführen. Diese Vorgehensweise ermöglicht, Transformation ganzheitlich anzugehen – mit Excellence in allen Systemen und Prozessen.
Die Zusammenarbeit mit der zentralen OpEx-Gruppe bei Felix Schoeller, die die Excellence intern treibt, ist dabei eine Besonderheit. Wir als Berater sind dadurch weniger operativ gefordert, sondern eher als Impulsgeber und Coaches. Diese andere Flughöhe macht die Arbeit für uns spannend wie herausfordernd zugleich.
… ist umfassend befähigt, innovativ agieren zu können
… ist in allen Bereich crossfunktional aufgestellt
… arbeitet methodenbasiert – vom Pförtner bis zum Vorstand
… trifft Entscheidungen basierend auf Zahlen, Daten und Fakten
… agiert kooperativ über Abteilungen und Hierarchien hinweg
Vom Team von Felix Schoeller auf den Punkt gebracht
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