Was ich beim Begleiten der verschiedenen Excellence-Projekte bei Felix Schoeller gelernt habe, ist die Bedeutung des richtigen Mindsets. Oder eher: Wie bekommen wir auch im Denken der Organisation – bei Mitarbeitern und Führungskräften – den Wandel hin?

Besonders in unserem Unternehmen erzeugte die Öffnung für Veränderungsinitiativen eine gewisse Reibungsenergie. In der Kultur war in der Vergangenheit verankert, dass Dinge weit im Voraus planbar sind. Dies ergab sich aus der Vertriebsstruktur mit wenigen, aber großen Kunden, die langfristig und fixe Produkte und Mengen abnahmen. Weiterhin war das prägende Element der Unternehmenskultur die Qualität, die einem enorm hohen Anspruch gerecht werden musste, der nahe an die Perfektion grenzt.

Doch die Welt dreht sich und die Bedarfe der Kunden änderten sich derart, dass die Felix Schoeller Group mit neuen Rahmenbedingungen konfrontiert war: eine Vielzahl an Kunden, die kleinere Mengen unterschiedlicher Produkte mit einer sehr viel kürzeren Planbarkeit abnahmen. Auf einmal zählte Geschwindigkeit mehr als 150 % Qualität. Das kam quasi einem Kulturschock gleich, dessen Wellen wir als OpEx-Gruppe zeitweise heute noch erkennen. In einem traditionsreichen Unternehmen erzeugen Veränderungen eben mehr Gegenwind als in einem Start-up.

Als diejenigen, die Operational Excellence im Unternehmen zum Fliegen bringen wollen, bedeutet das, eine tiefgreifende Änderung des Mindsets herbeizuführen und dabei zu akzeptieren, dass wir dafür nicht von allen geliebt werden. Wir versuchen den gedanklichen Fokus der Mitarbeiter und Führungskräfte auf das Pareto-Prinzip zu lenken und das Qualitätsdenken neu zu justieren. Manchmal reicht eben auch 80 % Qualität zugunsten der Flexibilität und letztlich der Wettbewerbsfähigkeit hin: „Good enough“ und nicht „As good as possible“. Logisch nachvollziehbar, aber nicht immer gut mit dem Bauchgefühl der langjährigen Mitarbeiter zu vereinbaren.

Dieses Loslassen und Umdenken, also das Öffnen des eigenen Mindsets, fällt vielen Menschen schwer. Hinzu kommen die unbekannten Begriffe, die es gerade im Bereich der Excellence-Methoden zuhauf gibt. Dies führt natürlich zu weiteren Unklarheiten und auch Unsicherheit. Ein Umstand, dem wir mit konstanten Trainings und methodischen Abholern in allen Abteilungen bei Felix Schoeller entgegenwirken. Aber vor allen Dingen geht es uns darum, zu verdeutlichen, dass wir Unklarheiten akzeptieren müssen. Die alten Planungssicherheiten gibt es nicht mehr und wir können nicht jeden Schritt bis ins letzte Detail durchdenken und planen. Dann kommen wir zu spät, weil der Markt schneller ist. Das bedeutet natürlich nicht, dass wir als OpEx-Gruppe fordern, blind loszulaufen! Vielmehr steht der Gedanke im Vordergrund, dass es wichtig ist, nicht stehen zu bleiben.

Damit hängt eine weitere Herausforderung beim Mindset in der Transformation zusammen: die Fehlerkultur. Es ist nicht nur legitim, Fehler zu machen, sondern auch notwendig. Denn sie haben einen ungeheuren Lerneffekt und helfen uns bei der Weiterentwicklung. Teilweise beobachte ich auch in meiner Abteilung noch immer ein schlechtes Gewissen, wenn Fehler gemacht werden. Das führt dann zu einem zögerlichen Verhalten beziehungsweise zu einem Over-Processing. Dabei gilt für uns alle die alte OpEx-Weisheit: Wo verbessert wird, da fallen Späne.

Selbstverständlich ist das nur eine flapsige Beschreibung eines Konzepts, das die Flughöhe unseres Auftrags deutlich macht. Es geht beim Wechsel des Mindsets nicht nur um das Loslassen von alten Denkmustern, sondern um das Erkennen, dass ein Streben nach Perfektion nicht mit dem Weg zur Excellence vereinbar ist. Der vermeintliche beste Zustand ist nicht der, den wir in Anspruch nehmen. Stattdessen orientieren wir uns am stetigen Besserwerden, an einer Weiterentwicklung in großen wie in kleinen Schritten. Kontinuierlich und darauf bedacht, ständig zu überprüfen, ob wir dem Wandel der Rahmenbedingungen noch gerecht werden.