Oftmals fehlt es in den Unternehmen an der End-to-End-(E2E-)Transparenz über die gesamte Supply Chain und an prozessorientierten Kennzahlen. Dadurch ist eine proaktive Steuerung der Supply Chain nur bedingt bis gar nicht möglich. So wird beispielsweise der Supply-Chain-Verantwortliche an Bestandskennzahlen oder der Produktionsverantwortliche an OEE-Kennzahlen gemessen. Hierbei handelt es sich um rein funktionsorientierte Kennzahlen. Es fehlen prozessorientierte Kennzahlen über alle Funktionen hinweg, ohne die eine ganzheitliche Steuerung nicht möglich ist. Unternehmen, die crossfunktional und prozessorientiert agieren, werden auch eine optimale Performance in ihrer Supply Chain erreichen.
Gesamtoptimum im Fokus der Crossfunktionalität
In Projekten lässt sich immer wieder feststellen, dass dem SCM-Verantwortlichen sehr wohl bekannt ist, wenn seine Bestände zu hoch sind, und er weiß auch um die Interdependenzen zu anderen funktionalen Bereichen. Doch gerade dieses Wissen macht es für den SCM-Verantwortlichen unmöglich, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Denn allein ist er nicht in der Lage, seine Bestände zu optimieren. Dies gelingt nur crossfunktional über alle Bereiche hinweg und wenn die Maßnahmen auf ein Gesamtoptimum ausgerichtet sind. Die crossfunktionale Zusammenarbeit finden wir in den traditionell funktional aufgestellten Unternehmen lediglich in Ansätzen vor. Auch sind die wenigsten Unternehmen prozessorientiert aufgestellt, denn bei den Zielsystemen und Verantwortlichkeiten hört meistens die notwendige Durchgängigkeit für eine Prozessorientierung auf.
Einzelne Initiativen wie Bestandssenkungsprogramme oder auch Working-Capital-Programme werden zwar von funktionalen Bereichen gestartet, um eine bestimmte Zielgröße zu erreichen. Ihnen fehlt aber allzu häufig die Sicht auf die Auswirkungen der vor-/nachgelagerten Prozesse. Wichtig ist, dass einzelne Optimierungsmaßnahmen das Gesamtoptimum des Unternehmens unterstützen und nicht kontraproduktiv zueinander stehen.
Ganzheitlichkeit und Transparenz für mehr Flexibilität!
In der heutigen Zeit ändern sich die Anforderungen an eine immer komplexer werdende Supply Chain rasend schnell, so dass nur die Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben, die über ganzheitliche und prozessorientierte Steuerungssysteme verfügen. Nur so können sie flexibel reagieren und frühzeitig Veränderungen realisieren, bevor es zu negativen Entwicklungen in den finanziellen Zielgrößen kommt. Nur wenn Unternehmen eine transparente Sicht auf ihre E2E-Supply-Chain-Prozesse haben, können sie ein prozessorientiertes Supply Chain Management aufbauen. Das Streben nach Process Excellence ist dabei eine Grundvoraussetzung insbesondere auf der Geschäftsführungsebene.
Optimale Performance mit prozessorientierten Kennzahlen
In Zukunft werden die Unternehmen erfolgreich sein, die über eine überlegene Supply Chain mit einer hohen Reaktions- und Anpassungsfähigkeit verfügen. Umgekehrt sind bekannte Defizite in der Supply Chain ein nicht zu unterschätzender Wettbewerbsnachteil. Somit muss es auch zu einem Wandel im Steuerungssystem für die Supply Chain Performance kommen. Die hauptsächlich finanziellen Kennzahlen müssen um Prozesskennzahlen ergänzt werden. Den finanziellen Zielgrößen fehlen die Zuordnungen zu den prozessorientierten Einflussgrößen. Abweichungen in den Finanzkennzahlen lassen sich heute nicht eindeutig auf die Prozessebene verfolgen.
Erfolgreiche Unternehmen haben daher die Prozessverantwortlichkeit und das Supply Chain Management auf der Geschäftsleitungsebene verankert. Gleichzeitig haben sie ein prozessorientiertes und crossfunktionales Steuerungssystem bis auf die Mitarbeiterebene heruntergebrochen implementiert. Somit ist es ihnen möglich, schneller und flexibler im Markt zu reagieren, weil die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in der Supply Chain bekannt und transparent sind. Wer diese Zusammenhänge kennt, weiß, welche Maßnahmen er treffen muss, wenn im Tagesreport Warnsignale über Unstimmigkeiten in der Supply Chain auftauchen.
Mit Supply-Chain-Kompetenz hin zu E2E-Prozessen
Den Unternehmen mangelt es oft an Ressourcen oder aber an der notwendigen Methodenkenntnis zur crossfunktionalen Prozessaufnahme. Transparenz über die Supply Chain zu haben, bedeutet gleichzeitig, Effizienzpotentiale zu identifizieren, Fehlerquellen zu finden, zu quantifizieren und entsprechende Maßnahmen daraus abzuleiten. Erst wenn die Supply Chain permanent auf Basis von prozessorientierten Kennzahlen gesteuert wird, lassen sich aus den Abweichungen in den Zielgrößen Optimierungsmaßnahmen ableiten. Solch eine Aufgabe muss von der Unternehmensführung entsprechend initiiert und wahrgenommen werden.
So ist es in SCM-Projekte möglich, eine komplette Soll-Prozesslandkarte mit geringfügigem Aufwand zu erarbeiten. Im Falle eines Kunden, der an unterschiedlichen Standorten fertigt, dessen Prozesse stark voneinander abweichen und bei dem interne Versuche, die Prozesse zu harmonisieren, kläglich scheiterten. Mit Supply-Chain-Kompetenz lässt sich ein E2E-Prozess vom Beschaffungsprozess über den Produktionsprozess bis hin zum abschließenden Vertriebsprozess erarbeiten und implementieren. Der neue Prozess wird von allen Beteiligten unterstützt und die Abläufe sind standardisierter und effizienter als vorher.