ÜBERBLICK
Die Strategy Map ist eine grafische Methode, die Ursache-Wirkungs-Ketten in Bezug auf strategische Unternehmensentscheidungen aufzeigt. Durch das Darstellen von Wechselwirkungen einzelner Ziele dient sie der umfassenden Synopse einer Strategie. Die Methode wurde von Kaplan und Norton entwickelt, die in ihr eine umfassende Architektur zur Strategiebeschreibung sehen. In der Strategy Map verdeutlichen sich logische Zusammenhänge, da sie aufzeigt, wie jede Messgröße in einem kausalen Zusammenhang mit den obersten Unternehmenszielen steht: Das Aufzeigen von Abhängigkeiten zwischen strategischen Zielen verdeutlich, welche wechselweisen Effekte sie bei der Zielerreichung haben.
Neben der Visualisierung einer Strategie leistet die Arbeit an einer Strategy Map einen wertvollen Beitrag zur Konsistenzkontrolle von strategischen Zielen. Darüber hinaus dient sie der Veranschaulichung von Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen. Aus diesem Grund steht die Strategy Map bei Kaplan und Norton im direkten Zusammenhang mit der von ihnen entwickelten Balanced Scorecard (BSC). Nur wenn die Zusammenhänge von Kennzahlen und Aktivitäten in den unterschiedlichen Perspektiven der BSC klar sind, lassen sich diese auch zielgerichtet im gesamten Unternehmen kommunizieren. Die Strategy Map führt zu dieser Klärung.
KONZEPT
Eine Strategie ist die Formulierung der langfristigen Unternehmensziele, die darauf ausgelegt sind, Erfolgspotentiale für das Unternehmen zu schaffen. Sie ist somit Grundlage des dauerhaften Unternehmenserfolgs. Die notwendige Klarheit über die Unternehmensziele und ihrer Beziehung zueinander bringt die Strategy Map.
In einer Strategy Map wird grafisch dargestellt, wie sich eine Gesamtstrategie zusammensetzt: Sie zeigt einzelne strategische Ziele auf und gleichzeitig stellt sie die Kausalitäten und Wirkweisen der Entscheidungen so dar, dass sie für jeden Mitarbeiter im Unternehmen nachvollziehbar sind. Denn eine wichtige Funktion der Strategy Map ist, die Ausrichtung der Ziele verschiedener Perspektiven am übergeordneten Ziel zu überprüfen. Dies gelingt, da in der grafischen Darstellung die Kausalität – in Form von Pfeilen – zwischen Einzelzielen wie Akquise und den finanziellen Größen wie beispielsweise Umsatzsteigerung oder Gewinnoptimierung erkennbar wird.
Da die Strategy Map häufig mit der Balanced Scorecard verbunden ist, bildet sie gewöhnlich deren klassische Perspektiven ab. Diese umfassen Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Potentiale. Eine klassisch aufgebaute Strategy Map macht beispielsweise nachvollziehbar, wie der Gewinn von Kundenzufriedenheit, diese wiederum von internen Prozessen und diese ihrerseits von der Weiterbildung der Mitarbeiter beeinflusst werden. Die Perspektiven lassen sich jedoch auf die individuelle Unternehmenssituation anpassen und erweitern.
Die Einzelziele sind auf einer bestimmten Ebene bzw. Perspektive zu verorten und als grafisches Element festzuhalten. Durch Pfeile wird für jedes Ziel die Wirkung auf ein anderes Ziel veranschaulicht. Diese befinden sich entweder in derselben Perspektive oder gehören zu anderen. Nicht immer lässt sich eine kausale Kette über verschiedene Ziele bis zu einem der übergeordneten Unternehmensziele konstruieren. Vielmehr haben auch Einzelziele eine direkte Wirkung auf Größen wie Gewinnsteigerung. So kann beispielsweise ein Ziel wie „Verringerung von Durchlaufzeiten“ direkt auf diese einzahlen. Dann weist in der Strategy Map ein Pfeil direkt auf das Strategieziel.
Für die Darstellungsform einer Strategy Map wählen viele Unternehmen einen Root-Cause-Ansatz mit Perspektiven wie Weiterentwicklung als Basis, über der interne Prozesse und darüber der Absatz zu sehen sind. Dies unterstützt das Phasenmodell der Strategiefindung, da der Aufbau suggeriert, dass die Ebenen nacheinander ihre Wirkung entfalten. Die Strategy Map ist allerdings nicht an diese Form gebunden. Die Visualisierung in Form einer Swimlane oder anderer Diagramme ist denkbar. Sie eignen sich für inkrementelle Ansätze der Strategieentwicklung, da die Perspektiven der Strategy Map nicht als hierarchische Ebenen abgebildet werden. Generell gilt, dass jede Darstellungsform, die dazu beiträgt, die Strategie des Unternehmens in ihrer Gesamtheit abzubilden, legitim ist.
Häufiger bietet es sich aus Gründen der Übersichtlichkeit an, nicht eine einzelne Strategy Map zu erstellen, sondern mehrere, die nach Geschäftsfeldern aufgeteilt sind. In Unternehmen mit einem breiten Produktportfolio oder einer starken vertikalen Diversifikation ist dieses Vorgehen geboten.
MEHRWERT
Eine Strategy Map dient durch die Visualisierung der Strategie ihrer Kommunikation im Unternehmen. Mitarbeiter erkennen, durch welche Tätigkeiten und Prozessschritte sie zu übergeordneten Unternehmenszielen beitragen. So gesehen hat die Strategy Map eine motivierende Funktion: Sie macht deutlich, wie alle Unternehmensteile gemeinsam zum Erreichen der Mission und Vision beitragen. Dadurch stärkt das Tool die Identifikation mit den eigenen Aufgabenbereichen und der gesamten Organisation. Es lässt sich festhalten, dass das Instrument hauptsächlich unternehmensintern wirksam ist. Für eine Kommunikation an externe Stakeholder ist sie nur bedingt geeignet.
Bei der Arbeit an einer Strategy Map lassen sich die strategischen Ziele eines Unternehmens in ihrer Gesamtheit auch auf Widersprüche hin beleuchten. Zudem sind bei der Anwendung der Methode häufig Wechselwirkungen zu erkennen, die beim Planen zunächst nicht bedacht wurden. Die Visualisierung der Zusammenhänge ist also eine Möglichkeit, eventuelle Probleme oder unbeachtete Potentiale zu erkennen. Unternehmensstärken werden hierdurch verdeutlicht und Wege aufgezeigt, aus Marktchancen optimale Umsätze für das Unternehmen zu erzielen. Was eine Strategy Map jedoch nicht leisten kann, ist, selbstständig eine Wirksamkeit bezüglich der Strategieerreichung oder -umsetzung zu entfalten. Dafür sind andere Instrumente der strategischen Planung, wie beispielsweise die BSC, besser geeignet.
Strategy Maps sind für Unternehmen jeder Größe anwendbar. Gerade Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) sind in der Lage, sie zu nutzen. Aufgrund der relativ übersichtlichen Geschäftsfelder und Leistungserbringungen kann die Strategie eines solchen Unternehmens in ihrer Gesamtheit in einer einzigen Strategy Map – und dadurch besonders sinnstiftend und überblickschaffend – abgebildet werden. Sobald die Komplexität eines Unternehmens ein gewisses Maß überschreitet, ist es hingegen sinnvoll, nicht eine einzelne Strategy Map zu erstellen, sondern mehrere, die die einzelnen Geschäftsfelder beschreiben. Anderenfalls verliert sie als Visualisierung der Strategie ihre Wirkung und dient dann bestenfalls der Konsistenzkontrolle.
Die Arbeit an diesem Instrument darf nicht als Nebenprodukt der Erarbeitung von Kennzahlen verstanden werden. Mal eben und im Vorbeigehen entsteht keine Strategy Map. Sie verlangt von allen Beteiligten ein hohes Maß an Konzentration, um die Konsistenzkontrolle der dargestellten Wechselwirkungen sicherzustellen. Das Erstellen einer Strategy Map nimmt Zeit in Anspruch. Im Idealfall wird sie von einem Team erstellt, das über tiefe Einblicke in die verschiedenen Abteilungen des Unternehmens verfügt. Auch ihre Kommunikation im Unternehmen, ihre Erklärung bindet Kapazitäten. Ein Aufwand, der sich lohnt, da die Strategy Map die Transparenz erhöht, Motivation weckt und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmenszielen stärkt.