Überblick

Die Mean Time To Repair (MTTR) ist eine zentrale Kennzahl der strategischen Instandhaltung, die eine der drei Säulen des „Total Productive Management (TPM)“-Ansatzes verkörpert. In der Literatur und in Fachkreisen wird die MTTR auch als Entstörzeit bezeichnet. Die Kennzahl gibt die mittlere Reparaturzeit nach einem Anlagenausfall an. Ziel ist dabei, die Zeit kontinuierlich zu reduzieren, um damit einen Teil der Anlagenverfügbarkeit zu verbessern. Zusammen mit der Mean Time Between Failures (MTBF) bildet sie das Werkzeug im TPM, mit dem sich die Wirksamkeit der strategischen Instandhaltungsmaßnahmen messen lässt. Beide Kennzahlen machen einen Teil der Produktivitätsverluste einer Anlage transparent, die gesamtheitlich in der Overall Equipment Effectiveness (OEE) erfasst werden.

Konzept

Die Mean Time To Repair ist definiert als der Quotient aus der Summe der Reparaturzeiten und der Anzahl der Störfälle einer Produktionsanlage.

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Der Zeitraum, in der die Anzahl der Störfälle und die damit verbundenen Reparaturen erfasst werden sollen, kann entsprechend der Situation vor Ort festgelegt werden. Es ist hilfreich, gerade am Anfang das Augenmerk auf das praktische Arbeiten mit der Kennzahl zu konzentrieren.Das bedeutet, dass die ersten Verbesserungsmaßnahmen aus den erkannten Potentialen im Reparaturablauf abzuleiten sind, also der Fokus auf den Quick Wins liegt, damit dadurch die Motivation im Team für weitere Verbesserungen gesteigert wird. So wird auch der anfängliche Mehraufwand gerechtfertigt, der für die Aufnahme der Kennzahl notwendig ist.
Nach der ersten Verbesserungsphase mit dem Fokus auf Quick Wins empfiehlt es sich, auch die umfangreicheren Potentiale anzugehen, die beispielsweise per Pareto-Analyse ermittelt werden können. Die Kennzahl hilft dabei sowohl bei der Auswahl der Schwerpunkt-Potentiale als auch bei der Wirksamkeitsprüfung der umgesetzten Maßnahmen. Für Letzteres wird die Kennzahl regelmäßig und über einen längeren Zeitraum ausgewertet, um die Entwicklung auch als langfristigen Trend darstellen zu können.

Als Beispiele aus der industriellen Praxis sollen hier einige klassische Faktoren genannt werden, die die Entwicklung der MTTR direkt beeinflussen:

  • Zeit bis zur Diagnose eines Ausfalls
  • Informationsweitergabe und Einplanung des Einsatzpersonals
  • Beschaffung spezieller Werkzeuge und Ersatzteile
  • Verfügbarkeit von Instandhaltungspersonal
  • Standardisierungsgrad der Reparaturarbeiten
  • Anlaufzeit der reparierten Maschine

Der zuletzt genannte Einflussfaktor zeigt bereits den Umfang der Kennzahl auf. Ähnlich wie bei der SMED-Methode (SMED steht für „Single Minute Exchange of Die“) für schnelle Rüstvorgänge an Produktionsanlagen wird auch hier die Reparaturzeit erst als abgeschlossen gewertet, wenn die Anlage wieder betriebsgemäß läuft und verkaufsfähige Teile produziert werden. Damit wird die Notwendigkeit von sorgfältig durchgeführten Reparaturarbeiten zusätzlich hervorgehoben.

Mehrwert

Für Produktionsmanager und Prozessoptimierer, die in ihrem Unternehmen bereits mit ersten Schritten in Total Productive Maintenance und Management begonnen haben, stellt die Mean Time To Repair eine herausfordernde Aufgabenstellung dar. Die Kennzahl erhöht im positiven Sinne den Veränderungsdruck, dem sich die Organisation stellen darf, sowohl in der Instandhaltung als auch in der Produktion. Durch die regelmäßige Überprüfung der Kennzahlentwicklung wird sichergestellt, dass kontinuierlich an Verbesserungsmaßnahmen gearbeitet wird.

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Für diese Maßnahmen werden auch weitere Methoden aus dem TPM angewendet, wie beispielsweise die Swimlane-Methode oder der Out of Control Action Plan. Dadurch wird die Methodenkompetenz der beteiligten Mitarbeiter stetig ausgebaut und das Team erzielt nachhaltige Verbesserungen.

Der festgelegte Messbereich der Kennzahl wirft in der Praxis häufig ein Licht auf vorher wenig beachtete bzw. nicht mehr bewusste Potentiale. Das gängigste Beispiel hierfür ist der letzte Messpunkt ab der Produktion von verkaufsfähigen Produkten. Häufig wird nach dem prinzipiellen Wiederanlaufen der Anlage die Reparaturzeit als abgeschlossen erfasst. Die danach auftretenden Qualitätsschwierigkeiten der ersten produzierten Teile werden oftmals nicht mehr dahingehend analysiert, welchen Einfluss die Reparaturarbeiten auf die Qualität genommen haben. Indem hierauf wieder ein Licht geworfen wird, gewinnt das Unternehmen neue Verbesserungspotentiale und damit die Möglichkeit, die produktive Laufzeit der Anlagen noch ein zusätzliches Stück weiter zu verbessern als zuvor erwartet.