Überblick

Die Mean Time Between Failures (MTBF) ist eine zentrale Kennzahl der strategischen Instandhaltung, die eine der drei Säulen des „Total Productive Management (TPM)“-Ansatzes verkörpert. In der Literatur und in Fachkreisen wird die MTBF auch als Gutlaufzeit oder störungsfreie Anlagenlaufzeit bezeichnet. Die Kennzahl gibt die mittlere Laufzeit oder Produktionszeit einer Anlage zwischen zwei Störfällen an. Ziel ist es dabei, diese Phase kontinuierlich zu verlängern, um damit einen direkten Beitrag zur Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit zu leisten. Zusammen mit der Mean Time To Repair (MTTR) bildet sie das Werkzeug im TPM, mit dem sich die Wirksamkeit der strategischen Instandhaltungsmaßnahmen messen lässt. Beide Kennzahlen machen einen Teil der Produktivitätsverluste einer Anlage transparent, die gesamtheitlich in der Overall Equipment Effectiveness (OEE) erfasst werden.

Konzept

Die Mean Time Between Failures ist definiert als der Quotient aus der erfassten Produktionszeit und der Anzahl der Störfälle einer Anlage. Der Zeitraum, in der die Produktionszeit und die Anzahl der Störfälle erfasst werden sollen, kann entsprechend der Situation vor Ort festgelegt werden. Es ist hilfreich, gerade am Anfang das Augenmerk auf das praktische Arbeiten mit der Kennzahl zu konzentrieren. Das bedeutet, dass die beteiligten Mitarbeiter der Anlage und weitere Kollegen bei Störungen schnell und direkt vor Ort zusammenkommen. Gerade während der Einführungsphase der Kennzahl nehmen die Teams die Störungen häufig gemeinsam auf und analysieren sie direkt im Anschluss. Durch die schnelle Ursachenanalyse ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass wirksame Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden können. Das steigert die Motivation aller Beteiligten und veranschaulicht die Potenziale, die durch die Kennzahl sichtbar gemacht werden.Ein bereits etabliertes oder im Aufbau befindliches Shopfloor Management ist ein bestens geeignetes Steuerungsinstrument, um die Arbeit mit der Kennzahl in die tägliche Arbeit der Teams in der Produktion und Instandhaltung zu integrieren.

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Je länger die beteiligten Bereiche an der Verbesserung der MTBF arbeiten, desto wichtiger wird die Konzeptarbeit und damit die Ableitung von strategischen Maßnahmen im Rahmen des TPM-Ansatzes.

  • Als Beispiele aus der industriellen Praxis sollen hier einige klassische Faktoren genannt werden, die die Entwicklung der MTBF direkt beeinflussen:
  • Kompetenz zur Fehleranalyse
  • Anlagenpriorisierung und die darauf aufbauende Risikoanalyse der Baugruppen
  • Reifegrad der zustandsorientierten und geplanten Instandhaltungsstrategie
  • Qualität der Planungsprozesse
  • strategisches Kapazitätsmanagement der Instandhaltungsmannschaft
  • Ausbildung und Training der Instandhaltungsmitarbeiter
  • Wirksamkeit der autonomen Instandhaltungsmaßnahmen

Die Reihe der Einflussfaktoren lässt sich noch lange fortsetzen. Hierbei wird die Komplexität der Aufgabe sichtbar, die MTBF kontinuierlich zu verbessern und dabei einem systemischen Ansatz zu folgen. Auf diese Herausforderung liefert die methodische Breite der strategischen Instandhaltung die passenden Antworten in Form von Methoden und Konzeptionsschritten. Darüber hinaus wird hier auch bereits die Notwendigkeit deutlich aufgezeigt, die Mitarbeiter der Produktion Schritt für Schritt enger in Kaizen und in die kontinuierliche Verbesserungsarbeit mit einzubinden, um diesen crossfunktionalen und erfahrungsbasierten Vorteil in vollem Umfang nutzen zu können.

Mehrwert

Für Unternehmen, die bereits mit ersten Schritten in Total Productive Maintenance und Management begonnen haben, eröffnet die Einführung und die Arbeit mit der MTBF neue Möglichkeiten, spürbare Verbesserungspotenziale zu finden. Die Kennzahl erhöht im positiven Sinne den Veränderungsdruck, indem der Durchblick, was die Art, die Häufigkeit und die Auswirkungen einer Störung angeht, deutlich zunimmt. Für die Ableitung der Maßnahmen werden auch weitere Methoden aus dem TPM angewendet, wie beispielsweise die Verwendung der Rüstmatrix oder der komplette Werkzeugkoffer der autonomen Instandhaltung.

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Gerade der zuletzt genannte Punkt ist ein Beispiel für den notwendigen methodischen Umfang des TPM-Ansatzes, der es ermöglicht, mehrere Verbesserungshebel gleichzeitig zu betätigen. Dies befähigt eine Organisation dazu, auch komplexere Verbesserungsaufgaben im Team anzugehen, sie erfolgreich zu meistern und dabei die Methodenkompetenz der beteiligten Mitarbeiter stetig auszubauen.Der sehr spezifische Mehrwert der Mean Time Between Failures liegt darin, die Transparenz in den allermeisten Fällen zuerst einmal grundsätzlich darin zu schaffen, wie häufig der Lauf von betriebseigenen Produktionsanlagen durch unvorhergesehene oder geplante Ereignisse unterbrochen wird. Diese Transparenz bewirkt in den meisten Unternehmen einen wirkungsvollen Aha-Effekt, denn gerade die vermeintlich kleinen Störungen gehen im Tagesgeschäft vor Ort gerne unter. Indem auch hierauf wieder ein Licht geworfen wird, gewinnen die Unternehmen zusätzliche Ansatzpunkte zur Verbesserung und damit die Möglichkeit, die produktive Laufzeit der Anlagen Stück für Stück weiter zu optimieren.