Die Mederer Gruppe geht in ihren deutschen Werken ein breit angelegtes Projekt zur Einführung von Lean Management an. Was dem Fruchtgummihersteller der bekannten Marke Trolli dabei wichtig war: Einen Partner zu finden, der den Roll-out konzeptionell und methodisch so begleitet, dass die Philosophie von Lean im Unternehmen nachhaltig verankert wird und gleichzeitig zum Markenclaim „Let the fun win“ passt. Dabei stand auch maßgeblich im Fokus, es anders anzugehen als bei vorherigen Anläufen und darauf zu setzen, das Know-how intern aufzubauen und das Projekt durch die eigenen Mitarbeiter voranzutreiben. Diese „Hilfe zur Selbsthilfe“ erhält Trolli bei der TrainingsManufaktur.
In dieser Story beleuchten wir diese Zusammenarbeit und skizzieren, wie es gelingt, eine solche Lean-Implementierung strukturiert aufzubauen, zu begleiten und die Fähigkeiten zur Umsetzung in das Unternehmen weiterzugeben. Erfahren Sie hier mehr darüber, welche Herausforderungen auf dem Weg zu beachten sind, welche Kernelemente speziell in diesem Fall dazu führen, die Umsetzung erfolgreich zu machen, und lassen Sie die zahlreichen Interviews und O-Töne der internen Akteure dafürsprechen, wie der Ansatz zur Befähigung der Organisation wirkt.
Ein Ziel ist immer im Blick: Mit großer Kreativität und in höchster Qualität die leckersten und verrücktesten Fruchtgummis zu produzieren! Viele der Kreationen, wie der Trolli Burger oder die sauren Glühwürmchen, haben dadurch längst weltweit Kultstatus erlangt.
Der Erfolg der Strategie schlägt sich in kontinuierlichem Wachstum nieder: Derzeit hat die Mederer Gruppe 2.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Frankreich, Spanien, USA und China.
Aktiv in
COO | Mederer Gruppe
Ich freue mich sehr, dass Trolli diesen wichtigen Schritt gegangen ist und das Lean Management ganzheitlich und umfänglich an den deutschen Standorten ausrollt – denn von den positiven Effekten des Ansatzes bin ich überzeugt, da ich dies in meinen vorherigen Stationen in verschiedenen Unternehmen aktiv mitgestaltet habe.
Unser Lean-Projekt setzt den Fokus darauf, zusätzliche Kapazitäten in der Produktion zu schaffen, durch Optimierungen mit der SMED-Methode (Single Minute Exchange of Dies) und das Abstellen von Störungen und Stillständen. Das ist für mich ein wichtiger Effekt, da wir wachsen und zusätzliche Kapazitäten benötigen.
Aber auch ein zweiter Aspekt unseres Lean-Projekts überzeugt mich, den Weg zu gehen. Denn durch die Arbeit an unseren bestehenden Strukturen richten wir den Blick nach vorne und zielen darauf, eine Organisationsstruktur zu etablieren, die der Unternehmensstrategie folgt und den Lean-Gedanken verstetigt.
Der dritte Punkt, von dem ich mir als COO wichtige Effekte verspreche, sind die verschiedenen Lean-Methoden, die sich ansetzen lassen, um die Kostenstruktur in der Herstellung zu optimieren. Dazu brauchen wir die beiden ersten Punkte und sehen diesen Schritt erst auf einer künftigen Etappe.
Wir sind auf Wachstumskurs, auch international, und benötigen daher zusätzliche Kapazitäten in der Produktion, um die Nachfrage zu bedienen. Das hat absolute Priorität für uns. Wenn wir diese Kapazitätserhöhung aus Effizienzsteigerungen mit Lean Management generieren, statt in weitere Anlagen investieren zu müssen, dann ist das aus Unternehmensperspektive natürlich ideal.
Außerdem sind wir in der Süßwarenbranche enormem Preisdruck ausgesetzt und müssen dem mit unserer Preisgestaltung Rechnung tragen. Daher auch das Ziel, durch Lean die Effizienzen zu gewinnen, die uns eine gute Kostenstruktur ermöglichen.
Und ein weiteres wichtiges Ziel verknüpfe ich mit der Einführung des Lean Managements – nämlich, die Kommunikationsstrukturen innerhalb der Werke und unternehmensweit zu betrachten. Diese sind aus vergangenen Notwendigkeiten erwachsen und aus heutiger Perspektive effizienter vorstellbar. Was ich mir vorstelle, ist eine „Lean-gerechte Kommunikation“ mit Strukturen, die mit Blick auf den Wertstrom und stets dem Lean-Gedanken folgend unsere Ziele unterstützen. Die Impulse der TrainingsManufaktur ergänzen diese Überlegungen um weitere Perspektiven, die uns aufzeigen, wohin wir uns entwickeln können.
Grundsätzlich begegnet mir eine große Offenheit für Verbesserungen und neue Ansätze. Es werden die Chancen gesehen und erkannt, dass wir diesen Lean-Ansatz benötigen, um die notwendigen Kapazitätssteigerungen zu erzielen.
Was vorkommt, ist, dass die Führungskräfte hinterfragen, ob die Vorgehensweise stimmig ist, und es kommt auch das ein oder andere Mal die Frage auf, ob „das denn gerade jetzt alles sein muss“. Ich frage dann, welche Unterstützung erforderlich ist und wie es gemeinsam gelingen kann.
Wir legen beispielsweise auch in den Lenkungskreisen großen Wert darauf, dass der Sinn und Mehrwert des Lean-Ansatzes verstanden und vermittelt wird: Den richtigen Zeitpunkt, im Sinne einer „ruhigen“ Zeitspanne, in der ein solches Projekt angeblich besser angesetzt würde, gibt es nicht und wird es nicht geben. Daran müssen wir uns gewöhnen.
Ich bin bei diesem Thema auch froh, Thomas Niggemeier von der TrainingsManufaktur als Unterstützer dabeizuhaben, da er sehr klar aufzeigen kann, wie die Implementierung von Lean Management, auch in Kombination mit anderen Projekten in den Werken, wirksam und zielgerichtet, aber ohne Aktionismus gelingt. Seine Erfahrung aus Projekten bei anderen Kunden ist dabei sehr wertvoll.
Ich bin bei dem Thema in meinen Aussagen sehr klar und habe von Anfang an betont, dass der Ansatz, Lean Management einzuführen, eine gute Entscheidung ist. Was ich sehe, wie es gerade ausgerollt wird, gefällt mir sehr gut!
Vorweg: Ich habe einen sehr guten Eindruck von der TrainingsManufaktur – von der methodischen Expertise wie auch von dem persönlichen Einsatz aller Berater und Trainer. Es ist spürbar, dass sie die Verantwortung für das Lean-Projekt vollständig übernommen haben.
Für mich war der Ansatz neu, den Fokus vehement auf die Generierung möglichst vieler Ideen zu setzen. Auf diese Weise kommen dann Zielsetzungen aus 3.000 Ideen auf. Es hat mich überrascht, dass man in diesem Ansatz auf die pure Masse setzt. Gerade auch, weil seitens der TrainingsManufaktur keinerlei Sorge in Bezug auf die Umsetzung aufkommt.
Mittlerweile verstehe ich die Agenda hinter diesem Vorgehen besser und kann den Gedanken mitgehen, dass wir dadurch einen notwendigen Musterbruch bewirken und Denkstrukturen aufbrechen.
Jetzt gilt es, den nächsten Schritt zu machen: die Umsetzung voranzutreiben und dabei das Tempo zu erhöhen. Denn das größte Risiko sehe ich, dass wir dabei ins Stocken geraten und dadurch viel Momentum und Motivation einbüßen. Aber ich bin zuversichtlich, dass das mit der Methodenexpertise und der Unterstützung in der Praxis durch die TrainingsManufaktur gelingt, und freue mich darauf, diesen Prozess zu begleiten.
Was mich außerdem sehr positiv stimmt, ist der Ansatz der Shopfloor-Begleitung, von dem ich generell ein großer Fan bin. Für den Erfolg von Lean Management braucht es die ganzheitliche Begleitung und Unterstützung der Führungskräfte und Mitarbeiter auf allen Ebenen; genau dies gelingt uns mit den Trainings und Schulungen in der Belt-Struktur, welche die TrainingsManufaktur durchführt.
Klar positiv. Bei Trolli gibt es bereits ein sehr gutes Miteinander. Die Art und Weise, wie wir den Ansatz ausrollen, fördert das Miteinander nochmals entscheidend. Dabei unterstützen uns die Befähigung und Unterstützung auf allen Hierarchieebenen sowie das klare Commitment der Werkleiter und der Geschäftsführung. Somit wird allen Kolleginnen und Kollegen signalisiert: Wir stehen zu 100 Prozent hinter dem Ansatz.
Meine Gedanken gehen auch schon einen Schritt weiter. Mich treibt weniger die Frage um, ob wir motivationsseitig gut aufgestellt sind, sondern eher, ob sich schon ein ausreichend Performance-orientiertes Mindset ausgebildet hat.
Ich wünsche mir Ansätze, die diese ganzheitliche Transformation unterstützen, und dass wir es gemeinsam schaffen, eine von Feedback geprägte Kultur und eine „Lernende Organisation“, im Unternehmen zu entwickeln.
Das Lean-Projekt von Trolli fokussiert sich auf drei Bereiche, die für eine erfolgreiche Implementierung von Lean Management essentiell sind: Ergebnis, Strukturen, Transformation. In diesen drei Kernelementen sind verschiedene Methoden und Trainings relevant, die wir exemplarisch in den folgenden Rubriken darstellen. Öffnen Sie einfach den Bereich, der Sie am meisten interessiert, und finden Sie einen Überblick über die Herausforderungen, die in diesem Fokus angegangen werden, und welche Methoden und Schritte Hebel dafür bieten.
Projekte sind kein Selbstzweck, sondern zielen darauf, bestimmte Ergebnisse zu erreichen. Solche Ziele stecken auch hinter dem Lean-Projekt bei Trolli. Allen voran steht ein Leistungssteigerungsziel, für das die Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit sowie das Abstellen von Verschwendungen in Abläufen und Prozessen im Fokus steht.
Damit diese Ziele erreicht werden, setzen wir auch methodenbasierte Workshops ein, die fokussiert an diese Potentiale herangehen. Dabei steht beispielsweise die TIMWOOD-Logik im Mittelpunkt und die Teams gehen der Frage nach, welche Verschwendungsarten sich reduzieren lassen, um die Abläufe auf den Kundennutzen auszurichten.
Gemeinsam mit den Akteuren auf dem Shopfloor, also Maschinenführern, Anlagenfahrern sowie Mitarbeitern und Helfern, stellen sich die Lean-Manager und die KVP-Teams der Werke die Frage, wie Dinge effizienter laufen können, und finden die praxisnahesten Lösungen, um die Potentiale zu heben.
SMED steht für Single Minute Exchange of Dies und ist die Methode zur drastischen Senkung von Rüstzeiten. Dabei wird Rüsten als die Zeit vom Produktionsende des letzten Gutteils eines Produkts bis zu dem Zeitpunkt, ab dem Gutteile des nächsten Produkts produziert werden können, definiert. Richtig angewendet können mit dieser Methode Rüstzeiten von deutlich unter zehn Minuten erreicht werden, auch wenn diese vor der Umsetzung von SMED mehrere Stunden oder Tage gedauert haben. Dies ermöglicht eine immer flexiblere Reaktion auf Kundenanforderungen, indem es gelingt, Losgrößen deutlich zu reduzieren. Die Überprüfung der Wirksamkeit von SMED lässt sich klassisch anhand der Overall Equipment Effectiveness (OEE) ablesen.
Die Vermeidung von Verschwendung bei allen Aktivitäten ist das Kernziel im Lean Management. Der Wertschöpfungsanteil lässt sich steigern, indem jegliche Arten von Verschwendung, das heißt nicht wertschöpfende Tätigkeiten, konsequent identifiziert und anschließend so vollständig wie möglich eliminiert werden. Bei der Identifikation von Verschwendung hilft es, die verschiedenen Arten von Verschwendung zu unterscheiden und dafür das Akronym TIMWOOD zu Hilfe zu nehmen:
T für Transport | I für Inventory (Bestände) | M für Motion (Bewegung) | W für Waiting (Wartezeiten) | O für Overproduction (Überproduktion) | O für Overprocessing (Überbearbeitung) | D für Defect (Fehler)
Die 5S-Methode ist die Grundlage für effizientes Arbeiten und ein wesentlicher Bestandteil von Lean Management. Das lange Suchen von Arbeitsmaterialien soll vermieden und eine geregelte Struktur und Ordnung geschaffen werden. Durch eine sorgfältige Betrachtung des Arbeitsumfeldes auf der Suche nach Überflüssigem und vor allem durch das Sichern der Nachhaltigkeit können mit Hilfe von 5S erstaunliche Ergebnisse mit vergleichsweise einfachen Mitteln erreicht werden.
Es geht bei 5S nicht allein ums „Saubermachen“ und „Aufräumen“, sondern vielmehr um eine kontinuierliche Überprüfung von Verbesserungen und Vereinfachungen für die tägliche Produktion, sowohl in Industrie- als auch in Dienstleistungsunternehmen. Wichtige Voraussetzung hierfür sind die Bereitschaft zur eigenen Disziplin und das Schaffen von kreativen Freiräumen für die Mitarbeiter.
DILO steht für „Day in the Life of“ und ist eine Analyse, durch die Verschwendungen und Brüche in Prozessabläufen identifiziert werden. Beim DILO wird ein Mitarbeiter über einen gewissen Zeitraum während eines typischen Arbeitstages begleitet. Dabei werden sämtliche Tätigkeiten beschrieben und anschließend Verschwendungen nach der TIMWOOD-Logik identifiziert.
Dabei geht es nicht um eine Zeitaufnahme der Tätigkeiten des Mitarbeiters mit dem Ziel, anschließenden Druck zu einer schnelleren Arbeitsweise auszuüben! Es sollen ausschließlich Verbesserungspotentiale im Prozessablauf identifiziert werden. Eine Bewertung der Arbeit des Mitarbeiters findet dabei unter keinen Umständen statt.
Kaizen kommt aus dem Japanischen und setzt sich zusammen aus den Begriffen „Kai“ – Veränderung, Wandel – und „Zen“ – zum Besseren“. Kaizen ist mehr eine innere Haltung als eine Methode. Als wesentlicher Bestandteil des Toyota-Produktionssystems ist Kaizen auch aus dem modernen Lean Management nicht mehr wegzudenken.
In der Praxis gehen Kaizen-Workshops am Ort des Geschehens (Gemba) möglichen Verbesserungsideen nach und es werden mit den betroffenen Mitarbeitern Maßnahmen entwickelt. Das Kreidekreis-Kaizen ist eine Spezialform, die der Beobachtung von Abläufen auf dem Shopfloor dient, um Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Gedanklich oder physisch wird ein Kreis um einen Bereich gezogen, um ihn in Ruhe zu beobachten und beispielsweise Abweichungen von Standards zu erkennen.
Unsere Erfahrung zeigt, dass Methoden immer Wirkung zeigen und immer zum Erfolg von Projekten beitragen. Denn sie wirken situationsunabhängig, losgelöst von unterschiedlichen Vorgeschichten und sind in jeder Branche gleichermaßen wirksam.
Gerade im Bereich der Operational Excellence gibt es einen verlässlichen Kanon an Methoden, die in jeder Situation die passenden Hebel für die Herausforderungen eines Unternehmens bieten. Auch beim Lean-Projekt von Trolli setzen wir auf ein Methoden-Set, mit dem sich die gesetzten Ziele systematisch und fokussiert verfolgen lassen.
Methodenbasierte oder anlagenspezifische Kaizen-Workshops zielen immer darauf, Verbesserungspotentiale zu identifizieren sowie Lösungen für die Umsetzung zu erarbeiten. Dabei stehen entweder gezielt die Potentiale einzelner Anlagen im Fokus oder eine Methode (zum Beispiel 5S) wird in verschiedenen Bereichen angewandt. Auch umfassen Kaizen-Workshops gezielte Experimente, wie sich beispielsweise die Taktzeiten an verschiedenen Anlagen erhöhen lassen.
Wir setzen dabei insbesondere auf Crossfunktionalität und eine crosshierarchische Beteiligung. Das heißt, Mitarbeiter und Führungskräfte verschiedener Abteilungen und Bereiche gehen gemeinschaftlich daran, Ineffizienzen abzustellen und die effektivsten Verbesserungen zu identifizieren. Dies bringt nicht nur ein stärkeres Gemeinschaftsgefühl und sorgt dafür, dass der Lean-Gedanke sich überall und auf jeder Ebene im Unternehmen verbreitet. Wichtig ist dabei auch, dass verschiedene Perspektiven berücksichtigt werden können, wenn über eine bestimmte Herausforderung nachgedacht wird. Oft hilft schon eine neue Sichtweise einer Person, die nicht täglich mit einem Ablauf zu tun hat, um neue Möglichkeiten und Handlungsoptionen zu skizzieren.
Wichtig ist dabei eine gute Moderation der Workshops, um die Methoden richtig anzuwenden und bei der Diskussion zu Ideen und Umsetzungsmaßnahmen die besten Ergebnisse zu erzielen. Die KVP-Teams der Trolli-Werke haben daher Trainings zur Kaizen-Moderation erhalten und sind von der TrainingsManufaktur in Kreativitätstechniken und zur Problemanalyse und -lösung geschult worden.
SMED steht für Single Minute Exchange of Dies und ist die Methode zur drastischen Senkung von Rüstzeiten. Dabei wird Rüsten als die Zeit vom Produktionsende des letzten Gutteils eines Produkts bis zu dem Zeitpunkt, ab dem Gutteile des nächsten Produkts produziert werden können, definiert.
Richtig angewendet können mit dieser Methode Rüstzeiten von deutlich unter zehn Minuten erreicht werden, auch wenn diese vor der Umsetzung von SMED mehrere Stunden oder Tage gedauert haben. Dies ermöglicht eine immer flexiblere Reaktion auf Kundenanforderungen, indem es gelingt, Losgrößen deutlich zu reduzieren. Die Überprüfung der Wirksamkeit von SMED lässt sich klassisch anhand der Overall Equipment Effectiveness (OEE) ablesen.
Die Vermeidung von Verschwendung bei allen Aktivitäten ist das Kernziel im Lean Management. Der Wertschöpfungsanteil lässt sich steigern, indem jegliche Arten von Verschwendung, das heißt nicht wertschöpfende Tätigkeiten, konsequent identifiziert und anschließend so vollständig wie möglich eliminiert werden. Bei der Identifikation von Verschwendung hilft es, die verschiedenen Arten von Verschwendung zu unterscheiden und dafür das Akronym TIMWOOD zu Hilfe zu nehmen:
T für Transport | I für Inventory (Bestände) | M für Motion (Bewegung) | W für Waiting (Wartezeiten) | O für Overproduction (Überproduktion) | O für Overprocessing (Überbearbeitung) | D für Defect (Fehler)
Die 5S-Methode ist die Grundlage für effizientes Arbeiten und ein wesentlicher Bestandteil von Lean Management. Das lange Suchen von Arbeitsmaterialien soll vermieden und eine geregelte Struktur und Ordnung geschaffen werden. Durch eine sorgfältige Betrachtung des Arbeitsumfeldes auf der Suche nach Überflüssigem und vor allem durch das Sichern der Nachhaltigkeit können mit Hilfe von 5S erstaunliche Ergebnisse mit vergleichsweise einfachen Mitteln erreicht werden.
Es geht bei 5S nicht allein ums „Saubermachen“ und „Aufräumen“, sondern vielmehr um eine kontinuierliche Überprüfung von Verbesserungen und Vereinfachungen für die tägliche Produktion, sowohl in Industrie- als auch in Dienstleistungsunternehmen. Wichtige Voraussetzung hierfür sind die Bereitschaft zur eigenen Disziplin und das Schaffen von kreativen Freiräumen für die Mitarbeiter.
DILO steht für „Day in the Life of“ und ist eine Analyse, durch die Verschwendungen und Brüche in Prozessabläufen identifiziert werden. Beim DILO wird ein Mitarbeiter über einen gewissen Zeitraum während eines typischen Arbeitstages begleitet. Dabei werden sämtliche Tätigkeiten beschrieben und anschließend Verschwendungen nach der TIMWOOD-Logik identifiziert.
Dabei geht es nicht um eine Zeitaufnahme der Tätigkeiten des Mitarbeiters mit dem Ziel, anschließenden Druck zu einer schnelleren Arbeitsweise auszuüben! Es sollen ausschließlich Verbesserungspotentiale im Prozessablauf identifiziert werden. Eine Bewertung der Arbeit des Mitarbeiters findet dabei unter keinen Umständen statt.
Kaizen kommt aus dem Japanischen und setzt sich zusammen aus den Begriffen „Kai“ – Veränderung, Wandel – und „Zen“ – zum Besseren“. Kaizen ist mehr eine innere Haltung als eine Methode. Als wesentlicher Bestandteil des Toyota-Produktionssystems ist Kaizen auch aus dem modernen Lean Management nicht mehr wegzudenken.
In der Praxis gehen Kaizen-Workshops am Ort des Geschehens (Gemba) möglichen Verbesserungsideen nach und es werden mit den betroffenen Mitarbeitern Maßnahmen entwickelt. Das Kreidekreis-Kaizen ist eine Spezialform, die der Beobachtung von Abläufen auf dem Shopfloor dient, um Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Gedanklich oder physisch wird ein Kreis um einen Bereich gezogen, um ihn in Ruhe zu beobachten und beispielsweise Abweichungen von Standards zu erkennen.
Unsere Erfahrung zeigt, dass Methoden immer Wirkung zeigen und immer zum Erfolg von Projekten beitragen. Denn sie wirken situationsunabhängig, losgelöst von unterschiedlichen Vorgeschichten und sind in jeder Branche gleichermaßen wirksam.
Gerade im Bereich der Operational Excellence gibt es einen verlässlichen Kanon an Methoden, die in jeder Situation die passenden Hebel für die Herausforderungen eines Unternehmens bieten. Auch beim Lean-Projekt von Trolli setzen wir auf ein Methoden-Set, mit dem sich die gesetzten Ziele systematisch und fokussiert verfolgen lassen.
Workshops, Kaizens und Gemba-Walks generieren unzählige Ideen, wie sich verschiedenste Dinge verbessern lassen und an welchen Themen gearbeitet werden kann. Die Herausforderung besteht darin, alle nachvollziehbar zu erfassen, einheitlich zu bewerten sowie strukturiert und planvoll in die Umsetzung zu bringen.
Dies gelingt mit der Einführung einer Multimaßnahmensteuerung, die sich am Prinzip des PDCA orientiert. Bei Trolli haben wir dafür das digitale Maßnahmentool „MeisterTask“ eingeführt, in welchem Ideen gesammelt, bewertet und durch verschiedene Phasen der Planung, Umsetzung und Standardisierung bis zum Abschluss gebracht werden. Transparenz steht dabei im Vordergrund: Alle im Projekt können die Umsetzung verfolgen, kommentieren und zum erfolgreichen Abschluss beitragen. Transparent wird dadurch auch: Es tut sich was! Denn durch die schiere Anzahl der umgesetzten Maßnahmen wird klar, dass das Projekt die notwendige Bewegung bringt.
Anlagenfahrer, Helfer, Schichtleiter und Führungskräfte sehen: Die Themen, die schon lange Schmerzpunkte im einzelnen Arbeitsablauf, in der Abteilung oder der gesamten Organisation sind, werden aufgegriffen und planvoll vorangetrieben. Das trägt dazu bei, das wichtige Transformationsmomentum zu erzeugen.
SMED steht für Single Minute Exchange of Dies und ist die Methode zur drastischen Senkung von Rüstzeiten. Dabei wird Rüsten als die Zeit vom Produktionsende des letzten Gutteils eines Produkts bis zu dem Zeitpunkt, ab dem Gutteile des nächsten Produkts produziert werden können, definiert.
Richtig angewendet können mit dieser Methode Rüstzeiten von deutlich unter zehn Minuten erreicht werden, auch wenn diese vor der Umsetzung von SMED mehrere Stunden oder Tage gedauert haben. Dies ermöglicht eine immer flexiblere Reaktion auf Kundenanforderungen, indem es gelingt, Losgrößen deutlich zu reduzieren. Die Überprüfung der Wirksamkeit von SMED lässt sich klassisch anhand der Overall Equipment Effectiveness (OEE) ablesen.
Die Vermeidung von Verschwendung bei allen Aktivitäten ist das Kernziel im Lean Management. Der Wertschöpfungsanteil lässt sich steigern, indem jegliche Arten von Verschwendung, das heißt nicht wertschöpfende Tätigkeiten, konsequent identifiziert und anschließend so vollständig wie möglich eliminiert werden. Bei der Identifikation von Verschwendung hilft es, die verschiedenen Arten von Verschwendung zu unterscheiden und dafür das Akronym TIMWOOD zu Hilfe zu nehmen:
T für Transport | I für Inventory (Bestände) | M für Motion (Bewegung) | W für Waiting (Wartezeiten) | O für Overproduction (Überproduktion) | O für Overprocessing (Überbearbeitung) | D für Defect (Fehler)
Die 5S-Methode ist die Grundlage für effizientes Arbeiten und ein wesentlicher Bestandteil von Lean Management. Das lange Suchen von Arbeitsmaterialien soll vermieden und eine geregelte Struktur und Ordnung geschaffen werden. Durch eine sorgfältige Betrachtung des Arbeitsumfeldes auf der Suche nach Überflüssigem und vor allem durch das Sichern der Nachhaltigkeit können mit Hilfe von 5S erstaunliche Ergebnisse mit vergleichsweise einfachen Mitteln erreicht werden.
Es geht bei 5S nicht allein ums „Saubermachen“ und „Aufräumen“, sondern vielmehr um eine kontinuierliche Überprüfung von Verbesserungen und Vereinfachungen für die tägliche Produktion, sowohl in Industrie- als auch in Dienstleistungsunternehmen. Wichtige Voraussetzung hierfür sind die Bereitschaft zur eigenen Disziplin und das Schaffen von kreativen Freiräumen für die Mitarbeiter.
DILO steht für „Day in the Life of“ und ist eine Analyse, durch die Verschwendungen und Brüche in Prozessabläufen identifiziert werden. Beim DILO wird ein Mitarbeiter über einen gewissen Zeitraum während eines typischen Arbeitstages begleitet. Dabei werden sämtliche Tätigkeiten beschrieben und anschließend Verschwendungen nach der TIMWOOD-Logik identifiziert.
Dabei geht es nicht um eine Zeitaufnahme der Tätigkeiten des Mitarbeiters mit dem Ziel, anschließenden Druck zu einer schnelleren Arbeitsweise auszuüben! Es sollen ausschließlich Verbesserungspotentiale im Prozessablauf identifiziert werden. Eine Bewertung der Arbeit des Mitarbeiters findet dabei unter keinen Umständen statt.
Kaizen kommt aus dem Japanischen und setzt sich zusammen aus den Begriffen „Kai“ – Veränderung, Wandel – und „Zen“ – zum Besseren“. Kaizen ist mehr eine innere Haltung als eine Methode. Als wesentlicher Bestandteil des Toyota-Produktionssystems ist Kaizen auch aus dem modernen Lean Management nicht mehr wegzudenken.
In der Praxis gehen Kaizen-Workshops am Ort des Geschehens (Gemba) möglichen Verbesserungsideen nach und es werden mit den betroffenen Mitarbeitern Maßnahmen entwickelt. Das Kreidekreis-Kaizen ist eine Spezialform, die der Beobachtung von Abläufen auf dem Shopfloor dient, um Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Gedanklich oder physisch wird ein Kreis um einen Bereich gezogen, um ihn in Ruhe zu beobachten und beispielsweise Abweichungen von Standards zu erkennen.
Unsere Erfahrung zeigt, dass Methoden immer Wirkung zeigen und immer zum Erfolg von Projekten beitragen. Denn sie wirken situationsunabhängig, losgelöst von unterschiedlichen Vorgeschichten und sind in jeder Branche gleichermaßen wirksam.
Gerade im Bereich der Operational Excellence gibt es einen verlässlichen Kanon an Methoden, die in jeder Situation die passenden Hebel für die Herausforderungen eines Unternehmens bieten. Auch beim Lean-Projekt von Trolli setzen wir auf ein Methoden-Set, mit dem sich die gesetzten Ziele systematisch und fokussiert verfolgen lassen.
Eine nachhaltige Implementierung von Lean Management braucht eine Struktur, die die Veränderungen ermöglicht. Für den Roll-out in den beiden deutschen Werken von Trolli war es daher notwendig, neue Steuerungs- und Umsetzungselemente aufzubauen, um das Lean-Projekt erfolgreich zu machen.
Eine solide Programmsteuerung mit zwei Lean-Managern bildete die Grundlage und sorgt seitdem für die Steuerung und Abstimmung aller Maßnahmen, die zum Erfolg von Lean relevant sind. Durch ein erstes Entschlacken von Prozessen war es möglich, Mitarbeiter zu entlasten, so dass ein KVP-Team ins Leben gerufen werden konnte, das bei der Umsetzung von Lean unterstützt. Das strukturelle Rückgrat der Umsetzung bildet die Multimaßnahmensteuerung mittels eines agilen digitalen Kanban Boards, in das sämtliche Ideen einfließen, dann bewertet, geplant und über die Umsetzung hinweg transparent gemacht werden.
Für eine kurziterative Abstimmung zu allen Verbesserungsmaßnahmen wurden Stand-ups mit allen Schicht-, Abteilungs-, Bereichs- und Werkleitern eingeführt. Diese dienen der kennzahlenbasierten Steuerung und dem Austarieren von Bedarfen und Ressourcen. Ein wöchentlicher Lenkungskreis mit den Entscheidern der Werke und aus der Unternehmenszentrale sorgt außerdem dafür, die Erfolge und Herausforderungen des Lean-Projekts transparent zu machen und mit Fokus auf die Leistungsziele zu steuern.
Eine Verschlankung und Entschlackung der Prozesslandschaft gelingt mit verschiedenen Methoden von Process Excellence. Notwendig ist sie gerade am Anfang von breit angelegten Lean-Projekten, um die notwendigen Ressourcen für die Projektarbeit „freizuschaufeln“. Denn die Prozessentschlackung dient der nachhaltigen Reduktion von Aufwand in FTE (Full-Time Equivalents) in administrativen Abläufen. So werden Kapazitäten frei, die nicht mehr im operativen Tagesgeschäft benötigt werden und sich stattdessen für strategisch sinnvolle Zwecke einsetzen lassen.
Zum Einsatz kommen dabei unterschiedliche Ansätze, die alle den vier Regeln der Prozessanalyse entspringen und auf die Eliminierung von Verzweigungen, Reduktion von Prozessschritten und Schnittstellen sowie das Schließen vorhandener Lücken im Prozessablauf zielen. Des Weiteren kann ein Quick-Detox-Programm schnelle Abhilfe bei stark überlasteten Bereichen und Mitarbeitern schaffen.
Für den Start von Projekten ist ein Quick-Detox-Programm wichtig, um schnelle Abhilfe bei stark überlasteten Bereichen und Mitarbeitern zu schaffen. Vor allem das Kalender-Detox bringt schnell spürbare erste Entschlackung und schafft den Freiraum in der Organisation und insbesondere bei den Führungskräften, um neben dem Tagesgeschäft erfolgreich im Projekt mitarbeiten beziehungsweise die für das Projekt erforderlichen Einsätze wie zum Beispiel Teilnahme an Workshops leisten zu können.
Kalender-Detox setzt dort an, wo die eigene Zeit noch für nicht wertschöpfende Dinge verwendet wird. Dabei steht die Umwidmung der verfügbaren Zeit für wirklich wertschöpfende Tätigkeiten und die Beseitigung von Zeitverschwendung im Fokus. Ein Kalender-Detox bringt mehr Wert und mehr Ergebnis in die Arbeitszeit und nimmt zugleich in erheblichem Maße Zeitdruck von Führungskräften.
Erfolgreiche Projektarbeit erfordert ein hohes Maß an Transparenz, Schnelligkeit und Entscheidungsfähigkeit. Iterative Abstimmungen in effizienten und effektiven Meetings sind dafür die Basis. Insbesondere tägliche Stand-up Meetings bieten eine Möglichkeit, die schnell implementiert werden kann.
Ein Stand-up ist ein kurzes, zeitlich begrenztes Meeting, das dazu dient, das Team auf den neuesten Stand zu bringen und mögliche Hindernisse zu identifizieren. Der Hauptzweck eines Stand-ups ist es, die Kommunikation innerhalb des Teams zu verbessern und ein hohes Maß an Transparenz zu erzeugen. Es hilft, Entscheidungen herbeizuführen, und dient der Steuerung von Aktivitäten, die zur Erreichung des Projektziels notwendig sind.
Die Multimaßnahmensteuerung (MMS) ist ein System zur Steuerung des Umsetzungsprozesses von Ideen und Maßnahmen. Darin wird eine Idee von der Entstehung über die Implementierung der daraus entstandenen Maßnahme bis hin zum erfolgreichen Abschluss der Umsetzung begleitet und jede Entwicklung für alle sichtbar dokumentiert. Ein erfolgreicher Abschluss inkludiert dabei zwingend auch Schritte wie die Standardisierung der umgesetzten Maßnahme oder ein Training aller Beteiligten im neuen, verbesserten Vorgehen.
Das System MMS ist die Basis für jedes erfolgreiche Verbesserungsprojekt, ganz egal, welcher Bereich und mit welcher Methode das Projekt angegangen wird. Auch zur Implementierung eines funktionierenden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) gehört das Aufsetzen einer MMS unbedingt dazu.
Damit Veränderungen greifen und ihre gewünschten Wirkungen entfalten können, muss die Struktur passen. Denn wenn Prozesse das Vorhaben blockieren, Abstimmungen nicht stattfinden oder Silo-Denken das Vorankommen verhindert, knirscht es im Lean-Gertriebe. Daher geht Trolli beherzt ran, um die Strukturen in den Werken „leangerecht“ neu aufzustellen.
Mit dem Aufbau einer Multmaßnahmensteuerung (MMS), der Implementierung von Stand-ups zur kurziterativen Steuerung aller Aktivitäten, dem Entschlacken von Prozessen und allem voran der Etablierung einer KVP-Struktur in den Werken gelingt es, Lean erfolgreich in Praxis zu überführen.
Lean Management lebt davon, die Methoden auf den Shopfloor zu bringen und mit den direkt beteiligten Mitarbeitern und Führungskräften gemeinsam anzupacken, was verschwendungsfreien Abläufen im Wege steht. Genau dafür hat Trolli in seinen beiden deutschen Werken KVP-Teams eingeführt. Vier bzw. fünf Personen unterstützen die Lean Manager dabei, Workshops abzuhalten, Kaizens anzuleiten und Schulungen durchzuführen. Außerdem unterstützen sie die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen.
Das Spannende daran ist, dass die Teams sich aus Mitarbeitern zusammensetzen, die vorher selbst an den Anlagen in der Produktion und Verpackung gearbeitet haben oder in der Technik tätig waren. Dadurch sind sie besonders nah an den Ideen ihrer Kollegen dran und können gut nachvollziehen, woher sie kommen und was sie bringen. Als „welche von uns“ werden die KVP-Mitglieder in der Belegschaft akzeptiert. Eine ganz andere Voraussetzung, als mit externen Fachleuten Verbesserungen zu diskutieren.
Damit die Mitglieder der KVP-Teams auch methodisch fit sind und in den Kaizen-Workshops und Schulungen die Moderation und Erläuterungen übernehmen können, wurden sie von Anfang an eng von der TrainingsManufaktur begleitet und befähigt – sowohl in Lean-Methoden als auch in Moderationskompetenzen und in der Beherrschung der Steuerungstools wie der digitalen Multimaßnahmensteuerung.
Eine Verschlankung und Entschlackung der Prozesslandschaft gelingt mit verschiedenen Methoden von Process Excellence. Notwendig ist sie gerade am Anfang von breit angelegten Lean-Projekten, um die notwendigen Ressourcen für die Projektarbeit „freizuschaufeln“. Denn die Prozessentschlackung dient der nachhaltigen Reduktion von Aufwand in FTE (Full-Time Equivalents) in administrativen Abläufen. So werden Kapazitäten frei, die nicht mehr im operativen Tagesgeschäft benötigt werden und sich stattdessen für strategisch sinnvolle Zwecke einsetzen lassen.
Zum Einsatz kommen dabei unterschiedliche Ansätze, die alle den vier Regeln der Prozessanalyse entspringen und auf die Eliminierung von Verzweigungen, Reduktion von Prozessschritten und Schnittstellen sowie das Schließen vorhandener Lücken im Prozessablauf zielen. Des Weiteren kann ein Quick-Detox-Programm schnelle Abhilfe bei stark überlasteten Bereichen und Mitarbeitern schaffen.
Für den Start von Projekten ist ein Quick-Detox-Programm wichtig, um schnelle Abhilfe bei stark überlasteten Bereichen und Mitarbeitern zu schaffen. Vor allem das Kalender-Detox bringt schnell spürbare erste Entschlackung und schafft den Freiraum in der Organisation und insbesondere bei den Führungskräften, um neben dem Tagesgeschäft erfolgreich im Projekt mitarbeiten beziehungsweise die für das Projekt erforderlichen Einsätze wie zum Beispiel Teilnahme an Workshops leisten zu können.
Kalender-Detox setzt dort an, wo die eigene Zeit noch für nicht wertschöpfende Dinge verwendet wird. Dabei steht die Umwidmung der verfügbaren Zeit für wirklich wertschöpfende Tätigkeiten und die Beseitigung von Zeitverschwendung im Fokus. Ein Kalender-Detox bringt mehr Wert und mehr Ergebnis in die Arbeitszeit und nimmt zugleich in erheblichem Maße Zeitdruck von Führungskräften.
Erfolgreiche Projektarbeit erfordert ein hohes Maß an Transparenz, Schnelligkeit und Entscheidungsfähigkeit. Iterative Abstimmungen in effizienten und effektiven Meetings sind dafür die Basis. Insbesondere tägliche Stand-up Meetings bieten eine Möglichkeit, die schnell implementiert werden kann.
Ein Stand-up ist ein kurzes, zeitlich begrenztes Meeting, das dazu dient, das Team auf den neuesten Stand zu bringen und mögliche Hindernisse zu identifizieren. Der Hauptzweck eines Stand-ups ist es, die Kommunikation innerhalb des Teams zu verbessern und ein hohes Maß an Transparenz zu erzeugen. Es hilft, Entscheidungen herbeizuführen, und dient der Steuerung von Aktivitäten, die zur Erreichung des Projektziels notwendig sind.
Die Multimaßnahmensteuerung (MMS) ist ein System zur Steuerung des Umsetzungsprozesses von Ideen und Maßnahmen. Darin wird eine Idee von der Entstehung über die Implementierung der daraus entstandenen Maßnahme bis hin zum erfolgreichen Abschluss der Umsetzung begleitet und jede Entwicklung für alle sichtbar dokumentiert. Ein erfolgreicher Abschluss inkludiert dabei zwingend auch Schritte wie die Standardisierung der umgesetzten Maßnahme oder ein Training aller Beteiligten im neuen, verbesserten Vorgehen.
Das System MMS ist die Basis für jedes erfolgreiche Verbesserungsprojekt, ganz egal, welcher Bereich und mit welcher Methode das Projekt angegangen wird. Auch zur Implementierung eines funktionierenden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) gehört das Aufsetzen einer MMS unbedingt dazu.
Damit Veränderungen greifen und ihre gewünschten Wirkungen entfalten können, muss die Struktur passen. Denn wenn Prozesse das Vorhaben blockieren, Abstimmungen nicht stattfinden oder Silo-Denken das Vorankommen verhindert, knirscht es im Lean-Gertriebe. Daher geht Trolli beherzt ran, um die Strukturen in den Werken „leangerecht“ neu aufzustellen.
Mit dem Aufbau einer Multmaßnahmensteuerung (MMS), der Implementierung von Stand-ups zur kurziterativen Steuerung aller Aktivitäten, dem Entschlacken von Prozessen und allem voran der Etablierung einer KVP-Struktur in den Werken gelingt es, Lean erfolgreich in Praxis zu überführen.
Basis für jedes erfolgreiche Verbesserungsprojekt und für die Implementierung eines funktionierenden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ist die transparente und übersichtliche Steuerung aller Ideen und Maßnahmen durch den Umsetzungsprozess entsprechend der Kanban-Logik. Die Multimaßnahmensteuerung (MMS) ermöglicht es allen im Unternehmen, den Stand zu verfolgen, Maßnahmen aktiv zu kommentieren und auf verschiedene umsetzungsrelevante Faktoren hinzuweisen.
Im MMS wird eine Idee, beispielsweise aus einem Kaizen-Workshop, von der Entstehung über die Implementierung der daraus entstandenen Maßnahme bis hin zum erfolgreichen Abschluss der Umsetzung begleitet und jede Entwicklung für alle sichtbar dokumentiert. Durch die Etablierung einer MMS wird außerdem ein nachhaltiger Erfolg der Umsetzung, inklusive Standardisierung und Training, sichergestellt. Statt aktionistischer Umsetzung von Ideen werden diese strukturiert und priorisiert angegangen.
Nicht zu vernachlässigen ist dabei auch das motivierende Element: Alle im Unternehmen sehen, dass Ideen aufgegriffen werden und nicht verpuffen. Die fortschreitende Anzahl der umgesetzten Verbesserungen motiviert zusätzlich, den Weg weiter zu gehen und gemeinsam an der Optimierung im Lean-Sinne zu arbeiten.
Eine Verschlankung und Entschlackung der Prozesslandschaft gelingt mit verschiedenen Methoden von Process Excellence. Notwendig ist sie gerade am Anfang von breit angelegten Lean-Projekten, um die notwendigen Ressourcen für die Projektarbeit „freizuschaufeln“. Denn die Prozessentschlackung dient der nachhaltigen Reduktion von Aufwand in FTE (Full-Time Equivalents) in administrativen Abläufen. So werden Kapazitäten frei, die nicht mehr im operativen Tagesgeschäft benötigt werden und sich stattdessen für strategisch sinnvolle Zwecke einsetzen lassen.
Zum Einsatz kommen dabei unterschiedliche Ansätze, die alle den vier Regeln der Prozessanalyse entspringen und auf die Eliminierung von Verzweigungen, Reduktion von Prozessschritten und Schnittstellen sowie das Schließen vorhandener Lücken im Prozessablauf zielen. Des Weiteren kann ein Quick-Detox-Programm schnelle Abhilfe bei stark überlasteten Bereichen und Mitarbeitern schaffen.
Für den Start von Projekten ist ein Quick-Detox-Programm wichtig, um schnelle Abhilfe bei stark überlasteten Bereichen und Mitarbeitern zu schaffen. Vor allem das Kalender-Detox bringt schnell spürbare erste Entschlackung und schafft den Freiraum in der Organisation und insbesondere bei den Führungskräften, um neben dem Tagesgeschäft erfolgreich im Projekt mitarbeiten beziehungsweise die für das Projekt erforderlichen Einsätze wie zum Beispiel Teilnahme an Workshops leisten zu können.
Kalender-Detox setzt dort an, wo die eigene Zeit noch für nicht wertschöpfende Dinge verwendet wird. Dabei steht die Umwidmung der verfügbaren Zeit für wirklich wertschöpfende Tätigkeiten und die Beseitigung von Zeitverschwendung im Fokus. Ein Kalender-Detox bringt mehr Wert und mehr Ergebnis in die Arbeitszeit und nimmt zugleich in erheblichem Maße Zeitdruck von Führungskräften.
Erfolgreiche Projektarbeit erfordert ein hohes Maß an Transparenz, Schnelligkeit und Entscheidungsfähigkeit. Iterative Abstimmungen in effizienten und effektiven Meetings sind dafür die Basis. Insbesondere tägliche Stand-up Meetings bieten eine Möglichkeit, die schnell implementiert werden kann.
Ein Stand-up ist ein kurzes, zeitlich begrenztes Meeting, das dazu dient, das Team auf den neuesten Stand zu bringen und mögliche Hindernisse zu identifizieren. Der Hauptzweck eines Stand-ups ist es, die Kommunikation innerhalb des Teams zu verbessern und ein hohes Maß an Transparenz zu erzeugen. Es hilft, Entscheidungen herbeizuführen, und dient der Steuerung von Aktivitäten, die zur Erreichung des Projektziels notwendig sind.
Die Multimaßnahmensteuerung (MMS) ist ein System zur Steuerung des Umsetzungsprozesses von Ideen und Maßnahmen. Darin wird eine Idee von der Entstehung über die Implementierung der daraus entstandenen Maßnahme bis hin zum erfolgreichen Abschluss der Umsetzung begleitet und jede Entwicklung für alle sichtbar dokumentiert. Ein erfolgreicher Abschluss inkludiert dabei zwingend auch Schritte wie die Standardisierung der umgesetzten Maßnahme oder ein Training aller Beteiligten im neuen, verbesserten Vorgehen.
Das System MMS ist die Basis für jedes erfolgreiche Verbesserungsprojekt, ganz egal, welcher Bereich und mit welcher Methode das Projekt angegangen wird. Auch zur Implementierung eines funktionierenden kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) gehört das Aufsetzen einer MMS unbedingt dazu.
Damit Veränderungen greifen und ihre gewünschten Wirkungen entfalten können, muss die Struktur passen. Denn wenn Prozesse das Vorhaben blockieren, Abstimmungen nicht stattfinden oder Silo-Denken das Vorankommen verhindert, knirscht es im Lean-Getriebe. Daher geht Trolli beherzt ran, um die Strukturen in den Werken „Lean-gerecht“ neu aufzustellen. Mit dem Aufbau einer Multimaßnahmensteuerung (MMS), der Implementierung von Stand-ups zur kurziterativen Steuerung aller Aktivitäten, dem Entschlacken von Prozessen und allem voran der Etablierung einer KVP-Struktur in den Werken gelingt es, Lean erfolgreich in die Praxis zu überführen.
Um neue Wege gehen zu können, bedarf es eines klaren Kurses, aber vor allem auch des Aufzeigens, wie der Weg zu schaffen ist. Deshalb ist es für das Lean-Projekt bei Trolli so wichtig, alle in den Werken auf die neue Arbeitsweise und das neue Vorgehen im Lean Management vorzubereiten. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte müssen die Lean-Methoden kennen und den Umgang mit den notwendigen Tools lernen.
Dafür setzt die TrainingsManufaktur auf Schulungen aller Hierarchieebenen in einer eigenen Belt-Struktur. Angefangen mit allen rund 770 Mitarbeitern in den deutschen Werken, die in den Yellow-Belt-Trainings die Grundlagen von Lean Management kennenlernen und verstehen, welchen wichtigen Beitrag sie selbst zum Gelingen des Projekts beitragen. Parallel werden die Führungskräfte des mittleren und oberen Managements im Purple Belt fit in tiefergehenden Methodiken wie SMED, WEKUV, engpasszentrierter Steuerung und vielen weiteren. Außerdem besprechen sie, wie ein Wandel von Kommunikation und Führungsverhalten gelingen kann, der dazu beiträgt, den Lean-Gedanken im Alltag zu verfestigen.
Die Schulungsreihe „Yellow Belt“ vermittelt den Mitarbeitern die methodischen Basiskenntnisse zu Lean Management. Darüber hinaus nutzen wir das Format, um den Grundgedanken der Transformation zu vermitteln, der das Lean-Projekt zum Erfolg führt: Nur wenn alle Mitarbeiter gemeinschaftlich an den Verbesserungen arbeiten, verändert sich strukturell und nachhaltig etwas zum Besseren.
Trolli führt den Yellow Belt für sämtliche der rund 770 Mitarbeiter in den deutschen Werken durch. Egal in welchem Bereich und auf welcher Ebene sie tätig sind. So sitzen in den Schulungen beispielsweise Anlagenfahrer, Helfer aus der Verpackung, Techniker oder auch Mitarbeiter aus den administrativen Bereichen wie der Produktionsplanung oder dem Qualitätsmanagement. Alle erfahren etwas über Verschwendung und Wertschöpfung und wie sie die Dinge in ihrem Arbeitsbereich kritisch hinterfragen und Verbesserungsideen selbstständig einbringen dürfen.
Unsere Purple-Belt-Trainingsreihe adressiert Führungskräfte und oberes Management und damit die Akteure, die Initiatoren von Veränderung sind oder als Sponsoren die Transformation entscheidend vorantreiben können. Auch in diesen Schulungen werden Methodenkompetenzen im Bereich von Lean Management vermittelt.
Vornehmlich geht es allerdings darum, eine Rollenänderung zu ermöglichen und als Führungskraft den eigenen Mitarbeitern das Lean-Mindset nahezubringen sowie sie in den neuen Strukturen und Arbeitsweisen zu unterstützen, beispielsweise durch die richtige Kommunikation. Auch sorgt der Purple Belt für eine ausreichende methodische Entscheidungskompetenz und geht Themen der Selbstwirksamkeit und Selbststeuerung an.
Kommunikation ist ein entscheidender Faktor für die Motivation aller im Unternehmen und die Grundlage, um für die Veränderungen ein breites Verständnis zu erzeugen. Denn Ziele der Transformation und der Fahrplan des Projekts wollen transparent aufgezeigt und vor allem Sinn und Vorteil wollen vermittelt werden. Sollen alle an einem Strang ziehen, müssen eben auch alle kommunikativ wertgeschätzt und ins Bild gesetzt werden. Anders formuliert: Wer nicht kommuniziert, verliert – Akzeptanz und Unterstützung.
Bei Trolli stand daher von Beginn des Projekts fest, mit dem Roll-out auch für Lean-gerechte Kommunikation zu sorgen, die nicht nur informiert, sondern auch zum Dialog mit allen Stakeholdern beiträgt. Entscheidend für ein echtes Mitziehen und Einbringen sind immer die Inspiration und Motivation – was wiederum durch gezielte Abholer, Erklärungen und eine „Change Story“, die Identifikation ermöglicht, gelingt. Regelmäßige Updates zum Fahrplan des Projekts sowie zu erreichten Meilensteinen bilden dafür die Grundlage. Das Teilen von Erfolgen ist ebenso ein wichtiges Element der Kommunikation zum Lean-Projekt.
Das Lean-Projekt bringt eine neue Themenvielfalt und neue Arbeitsweisen mit sich – Herausforderungen, die sich nicht mit „Mehrarbeit“ lösen lassen. Im Gegenteil will Lean Management darauf hinwirken, die richtigen Dinge mit mehr Effizienz zu lösen, und zu priorisieren, auf welche Themen der Fokus gerichtet wird.
Um dies im Arbeitsalltag tun zu können, setzen die Schulungen für Führungskräfte und Management im Rahmen des Projekts auch an einer wirksamen Selbststeuerung an. Methoden zur Priorisierung, zur Effizienzsteigerung und zum eigenen Umgang mit Veränderungen werden dabei vermittelt.
Transformation lebt von Kommunikation, dem Vorangehen der Führungskräfte und der Möglichkeit für alle im Unternehmen, den Weg kompetenzseitig mitgehen zu können und ihn mitgestalten zu dürfen. Deshalb ist das Lean-Projekt bei Trolli nicht rein auf die Leistungsziele fixiert, sondern berücksichtigt die kulturellen und organisationsentwickelnden Aspekte, die für eine erfolgreiche Etablierung eines gelebten Lean-Mindsets wichtig sind.
Um diese Aspekte zu berücksichtigen, kommen im Projektverlauf verschiedene Ansätze zur Befähigung und Schulungen zum Einsatz, die auf die geänderten Rollen von Mitarbeitern und Führungskräften eingehen. Methodisch werden hierbei die Voraussetzungen geschaffen, die ein neues Herangehen an Herausforderungen und eine Offenheit für neue Lösungsansätze fördern.
Workshops, Schulungen, neue Programme und Meetings – all das macht sich nicht „nebenbei“. Damit die Elemente, die das Lean-Projekt zum Erfolg führen, auch angenommen und genutzt werden, brauchen vor allem die Führungskräfte eine neue Aufstellung von Aufgaben, eine Klärung der Verantwortlichkeiten und ihrer Rollen.
Neben klassischen Prozessoptimierungen und Aufgabenentschlackungen, die die notwendige Zeit für Lean „freischaufeln“, setzen wir gezielt mit kleinen Trainings und Tandems an, um verschiedene Hemmschwellen zu senken. Beispielsweise, um im täglichen Stand-up transparent und klar zu Herausforderungen zu kommunizieren oder die Scheu vor dem Tool zur Multimaßnahmensteuerung abzulegen.
Die Schulungsreihe „Yellow Belt“ vermittelt den Mitarbeitern die methodischen Basiskenntnisse zu Lean Management. Darüber hinaus nutzen wir das Format, um den Grundgedanken der Transformation zu vermitteln, der das Lean-Projekt zum Erfolg führt: Nur wenn alle Mitarbeiter gemeinschaftlich an den Verbesserungen arbeiten, verändert sich strukturell und nachhaltig etwas zum Besseren.
Trolli führt den Yellow Belt für sämtliche der rund 770 Mitarbeiter in den deutschen Werken durch. Egal in welchem Bereich und auf welcher Ebene sie tätig sind. So sitzen in den Schulungen beispielsweise Anlagenfahrer, Helfer aus der Verpackung, Techniker oder auch Mitarbeiter aus den administrativen Bereichen wie der Produktionsplanung oder dem Qualitätsmanagement. Alle erfahren etwas über Verschwendung und Wertschöpfung und wie sie die Dinge in ihrem Arbeitsbereich kritisch hinterfragen und Verbesserungsideen selbstständig einbringen dürfen.
Unsere Purple-Belt-Trainingsreihe adressiert Führungskräfte und oberes Management und damit die Akteure, die Initiatoren von Veränderung sind oder als Sponsoren die Transformation entscheidend vorantreiben können. Auch in diesen Schulungen werden Methodenkompetenzen im Bereich von Lean Management vermittelt.
Vornehmlich geht es allerdings darum, eine Rollenänderung zu ermöglichen und als Führungskraft den eigenen Mitarbeitern das Lean-Mindset nahezubringen sowie sie in den neuen Strukturen und Arbeitsweisen zu unterstützen, beispielsweise durch die richtige Kommunikation. Auch sorgt der Purple Belt für eine ausreichende methodische Entscheidungskompetenz und geht Themen der Selbstwirksamkeit und Selbststeuerung an.
Kommunikation ist ein entscheidender Faktor für die Motivation aller im Unternehmen und die Grundlage, um für die Veränderungen ein breites Verständnis zu erzeugen. Denn Ziele der Transformation und der Fahrplan des Projekts wollen transparent aufgezeigt und vor allem Sinn und Vorteil wollen vermittelt werden. Sollen alle an einem Strang ziehen, müssen eben auch alle kommunikativ wertgeschätzt und ins Bild gesetzt werden. Anders formuliert: Wer nicht kommuniziert, verliert – Akzeptanz und Unterstützung.
Bei Trolli stand daher von Beginn des Projekts fest, mit dem Roll-out auch für Lean-gerechte Kommunikation zu sorgen, die nicht nur informiert, sondern auch zum Dialog mit allen Stakeholdern beiträgt. Entscheidend für ein echtes Mitziehen und Einbringen sind immer die Inspiration und Motivation – was wiederum durch gezielte Abholer, Erklärungen und eine „Change Story“, die Identifikation ermöglicht, gelingt. Regelmäßige Updates zum Fahrplan des Projekts sowie zu erreichten Meilensteinen bilden dafür die Grundlage. Das Teilen von Erfolgen ist ebenso ein wichtiges Element der Kommunikation zum Lean-Projekt.
Das Lean-Projekt bringt eine neue Themenvielfalt und neue Arbeitsweisen mit sich – Herausforderungen, die sich nicht mit „Mehrarbeit“ lösen lassen. Im Gegenteil will Lean Management darauf hinwirken, die richtigen Dinge mit mehr Effizienz zu lösen, und zu priorisieren, auf welche Themen der Fokus gerichtet wird.
Um dies im Arbeitsalltag tun zu können, setzen die Schulungen für Führungskräfte und Management im Rahmen des Projekts auch an einer wirksamen Selbststeuerung an. Methoden zur Priorisierung, zur Effizienzsteigerung und zum eigenen Umgang mit Veränderungen werden dabei vermittelt.
Transformation lebt von Kommunikation, dem Vorangehen der Führungskräfte und der Möglichkeit für alle im Unternehmen, den Weg kompetenzseitig mitgehen zu können und ihn mitgestalten zu dürfen. Deshalb ist das Lean-Projekt bei Trolli nicht rein auf die Leistungsziele fixiert, sondern berücksichtigt die kulturellen und organisationsentwickelnden Aspekte, die für eine erfolgreiche Etablierung eines gelebten Lean-Mindsets wichtig sind.
Um diese Aspekte zu berücksichtigen, kommen im Projektverlauf verschiedene Ansätze zur Befähigung und Schulungen zum Einsatz, die auf die geänderten Rollen von Mitarbeitern und Führungskräften eingehen. Methodisch werden hierbei die Voraussetzungen geschaffen, die ein neues Herangehen an Herausforderungen und eine Offenheit für neue Lösungsansätze fördern.
Um das Lean-Projekt zu einem nachhaltigen Erfolg zu machen, muss der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung als Kernelement des Lean Managements im Unternehmen verankert werden. Nicht allein bezogen auf die Workshops, Kaizens und Lean-Strukturen, sondern auf alles, was das unternehmerische Handeln betrifft. Angefangen bei der Führung, über die Kommunikation hin zur systematischen Befähigung.
Darauf zielt die Transformation, die auch bei Trolli angestoßen wird, damit der Lean-Ansatz dauerhaften Erfolg bringt und dazu beiträgt, immer wieder an der Verbesserung zu arbeiten. Denn nur durch kontinuierliches Streben nach Exzellenz in allen Bereichen bleiben Wettbewerbsvorteile erhalten.
Dafür braucht es Mut, alte Gewohnheiten abzulegen und stets zu hinterfragen, ob Dinge nicht besser gemacht werden können oder besser nicht gemacht werden sollten. Dafür brauchen Führungskräfte neue Methoden und neue Skills. Dafür brauchen Mitarbeiter neue Kompetenzen und Befugnisse. Dafür brauchen alle das spürbare Momentum: Wir packen’s an!
Die Schulungsreihe „Yellow Belt“ vermittelt den Mitarbeitern die methodischen Basiskenntnisse zu Lean Management. Darüber hinaus nutzen wir das Format, um den Grundgedanken der Transformation zu vermitteln, der das Lean-Projekt zum Erfolg führt: Nur wenn alle Mitarbeiter gemeinschaftlich an den Verbesserungen arbeiten, verändert sich strukturell und nachhaltig etwas zum Besseren.
Trolli führt den Yellow Belt für sämtliche der rund 770 Mitarbeiter in den deutschen Werken durch. Egal in welchem Bereich und auf welcher Ebene sie tätig sind. So sitzen in den Schulungen beispielsweise Anlagenfahrer, Helfer aus der Verpackung, Techniker oder auch Mitarbeiter aus den administrativen Bereichen wie der Produktionsplanung oder dem Qualitätsmanagement. Alle erfahren etwas über Verschwendung und Wertschöpfung und wie sie die Dinge in ihrem Arbeitsbereich kritisch hinterfragen und Verbesserungsideen selbstständig einbringen dürfen.
Unsere Purple-Belt-Trainingsreihe adressiert Führungskräfte und oberes Management und damit die Akteure, die Initiatoren von Veränderung sind oder als Sponsoren die Transformation entscheidend vorantreiben können. Auch in diesen Schulungen werden Methodenkompetenzen im Bereich von Lean Management vermittelt.
Vornehmlich geht es allerdings darum, eine Rollenänderung zu ermöglichen und als Führungskraft den eigenen Mitarbeitern das Lean-Mindset nahezubringen sowie sie in den neuen Strukturen und Arbeitsweisen zu unterstützen, beispielsweise durch die richtige Kommunikation. Auch sorgt der Purple Belt für eine ausreichende methodische Entscheidungskompetenz und geht Themen der Selbstwirksamkeit und Selbststeuerung an.
Kommunikation ist ein entscheidender Faktor für die Motivation aller im Unternehmen und die Grundlage, um für die Veränderungen ein breites Verständnis zu erzeugen. Denn Ziele der Transformation und der Fahrplan des Projekts wollen transparent aufgezeigt und vor allem Sinn und Vorteil wollen vermittelt werden. Sollen alle an einem Strang ziehen, müssen eben auch alle kommunikativ wertgeschätzt und ins Bild gesetzt werden. Anders formuliert: Wer nicht kommuniziert, verliert – Akzeptanz und Unterstützung.
Bei Trolli stand daher von Beginn des Projekts fest, mit dem Roll-out auch für Lean-gerechte Kommunikation zu sorgen, die nicht nur informiert, sondern auch zum Dialog mit allen Stakeholdern beiträgt. Entscheidend für ein echtes Mitziehen und Einbringen sind immer die Inspiration und Motivation – was wiederum durch gezielte Abholer, Erklärungen und eine „Change Story“, die Identifikation ermöglicht, gelingt. Regelmäßige Updates zum Fahrplan des Projekts sowie zu erreichten Meilensteinen bilden dafür die Grundlage. Das Teilen von Erfolgen ist ebenso ein wichtiges Element der Kommunikation zum Lean-Projekt.
Das Lean-Projekt bringt eine neue Themenvielfalt und neue Arbeitsweisen mit sich – Herausforderungen, die sich nicht mit „Mehrarbeit“ lösen lassen. Im Gegenteil will Lean Management darauf hinwirken, die richtigen Dinge mit mehr Effizienz zu lösen, und zu priorisieren, auf welche Themen der Fokus gerichtet wird.
Um dies im Arbeitsalltag tun zu können, setzen die Schulungen für Führungskräfte und Management im Rahmen des Projekts auch an einer wirksamen Selbststeuerung an. Methoden zur Priorisierung, zur Effizienzsteigerung und zum eigenen Umgang mit Veränderungen werden dabei vermittelt.
Transformation lebt von Kommunikation, dem Vorangehen der Führungskräfte und der Möglichkeit für alle im Unternehmen, den Weg kompetenzseitig mitgehen zu können und ihn mitgestalten zu dürfen. Deshalb ist das Lean-Projekt bei Trolli nicht rein auf die Leistungsziele fixiert, sondern berücksichtigt die kulturellen und organisationsentwickelnden Aspekte, die für eine erfolgreiche Etablierung eines gelebten Lean-Mindsets wichtig sind.
Um diese Aspekte zu berücksichtigen, kommen im Projektverlauf verschiedene Ansätze zur Befähigung und Schulungen zum Einsatz, die auf die geänderten Rollen von Mitarbeitern und Führungskräften eingehen. Methodisch werden hierbei die Voraussetzungen geschaffen, die ein neues Herangehen an Herausforderungen und eine Offenheit für neue Lösungsansätze fördern.
In der Potentialanalyse beleuchten die Mitarbeiter ihre eigene Organisation von innen und decken Potentiale auf, die sich durch Lean Management heben lassen.
Die aktive Rolle der Mitarbeiter, die sonst in der Produktion, Verpackung oder auch Administration tätig sind, leitet einen Perspektivwechsel ein und führt zu einem der wichtigsten Aha-Erlebnisse: Wir können uns selbst verbessern!
In Summe 13 Tage haben Mitarbeiter aus allen Bereichen in beiden deutschen Trolli-Werken die Prozesse und Abläufe auf links gedreht.
Angeleitet von einem Team der TrainingsManufaktur sind sie in kleinen Gruppen auf die Suche nach Verschwendungen gegangen, haben die Wertströme analysiert, Takt- und Rüstzeiten unter die Lupe genommen und viele weitere Methoden aus der Prozessanalyse angewandt. Herausgekommen ist ein klares Bild, in welchen Bereichen die Werke Potentiale haben und auf welche sich das Lean-Projekt fokussieren muss. Das macht die Analyse zum idealen Startpunkt der angestrebten Lean-Transformation.
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