Was erwartet Sie in diesem Beitrag?
- Überblick zur Excellence-Transformation
- Drei Strategien für unterschiedliche Ausgangsituationen
- Der Archetyp – wenn wirklich alles passt
- Der „Stuck in the middle” – es bleibt immer an denselben Personen hängen
- Die Vollblockade – wenn Bremsen höchste Staatsraison ist
- Kurzer Ausblick
Überblick zur Excellence-Transformation
Es gibt verschiedenste Wege, ein Unternehmen zu führen. Viele schauen auf die Zahlen, etliche schwören eher auf eine wertebasierte Unternehmensführung oder sind systemisch unterwegs und wieder andere halten die Engpasssteuerung für unverzichtbar. Das Schöne ist: alle haben Recht! Doch wie kann das sein und wie geht all dies zusammen?
Die Antwort ist die Welt der Exzellenz.
Die Idee hinter Exzellenz ist eine Abkehr von Perfektion und eine Hinwendung zu einer kontinuierlichen Verbesserung.
Wer nach Perfektion strebt, wird sein Leben lang unzufrieden bleiben. Denn die Perfektion bietet das Erfolgsgefühl nur auf dem Gipfel, dort wo es nicht mehr weiter geht. Bei Exzellenz ist der kontinuierliche Weg das Ziel. Dies mag abgedroschen klingen, aber leben Sie den Gedanken wirklich?
Exzellenz, das sind methodische Ansätze zur Unternehmensführung und -entwicklung. Methoden haben so etwas wunderbar universelles. Sie sind allgemeingültig. Es kommt lediglich darauf an, zur richtigen Zeit das passende Werkzeug in der idealtypischen Reihenfolge auszuwählen. Die Welt der Methoden ist riesig. Und sie hat Platz für viele Ansätze und Ideen. Manche mögen im Widerspruch zueinander stehen, aber dies ist nicht relevant, denn es kommt ja auf die passende Auswahl des richtigen Werkzeugs an.
Exzellenz wird immer noch kaum gelehrt. In Deutschland werden, obwohl seit Jahrzehnten bemängelt, Fachkompetenzen über Fachkompetenzen geschult. Aber ist dies wirklich der Bedarf der Zukunft? Methodische Kompetenzen stehen zwischen den Fach- und Führungskompetenzen. Sie sind eine eigene Dimension. Beispiele solcher Methoden können aus ganz unterschiedlichen Denkschulen kommen: SCRUM und Agilität, klassisches Projektmanagement, Lean Management, Six Sigma oder Methoden zur Unternehmensstrategie.
Neben der genannten Universalität ist allen ein Hang zur Einfachheit gemein, ausgedrückt in Vorlagen, Frameworks, Tools, Checklisten, Moderationsansätzen oder diverser weiterer Ausprägungen zur Anwendung. Methoden vereinfachen das Management, denn sie senken den Aufwand, um von einem Zustand zu einem neuen Zustand (Transformation) zu kommen. Das macht sie so wirksam. Auf einmal öffnen sich Wege und Türen, die ohne Methodenkenntnisse verschlossen geblieben wären. Dabei sind die Effekte auf Organisationen enorm. Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in vorher undenkbarem Ausmaß sind eher die Regel als die Ausnahme. Hunderttausende Unternehmen haben Hunderte Millionen an Praxisbeispielen hierzu erzeugt.
Methoden, richtig ausgewählt und angewandt, wirken!
Drei Strategien für unterschiedliche Ausgangsituationen
Doch wenn die Methodenwelt solch enorme Erfolge verspricht, warum sind nicht bereits alle auf diesen Zug mit aufgesprungen? Und wie kann es mir nun gelingen, von diesen Methoden zu profitieren? Wie bekomme ich eine Excellence-Transformation im Unternehmen erfolgreich umgesetzt?
Dies sind häufig gestellte Fragen. Und die Antworten darauf sind enorm wichtig. Hier im weiteren Verlauf ein Versuch der Beleuchtung.
Die folgenden drei Strategien zeigen sich wirksam auf unterschiedliche Ausgangssituationen. Im Kern fokussiere ich mich bei der Betrachtung auf die Einführung von Operational Excellence, einem Unterbereich aus der Welt der Exzellenzmethoden. Bei Operational Excellence geht es um die Einführung von Lean Management, Six Sigma und/oder Supply Chain Management. Benachbarte Excellence Methodenbereiche wie Sales Excellence oder Agilität können aber genauso von diesen Strategieüberlegungen profitieren. Dies geht deshalb, weil den Methoden einige oben beschriebene Charaktereigenschaften gemein sind.
Oft wird die Frage gestellt, ob nicht irgendwie die Kultur des Unternehmens geändert werden müsse. Fachberater aus dem HR-Bereich würden dies vielleicht bejahen. Genauso wie ein IT-Berater sofort das neue ERP-System preisen würde. Hier geht es um mehr. Es geht um die Ganzheitlichkeit der Betrachtung.
Denn eine Sache wird selten wirklich verstanden und durchdrungen: Strukturelle und kulturelle Transformation gehen Hand in Hand.
Dies ist eine ganz wichtige Aussage. Was meine ich damit? Strukturen können Daily Stand-ups oder Audits genauso sein wie professionelle Mitarbeitergespräche oder Town Hall Meetings. Strukturen sind Regeln und Riten. Diese können leicht ins Outlook gegossen werden. Sie folgen einer gewissen Logik, einem Ablauf. Sie müssen etabliert und standardisiert werden.
Die Kultur zeichnet sich im Gegenteil vor allem durch ihre Informalität aus. Kultur, das sind die Summe und die Qualität an Interaktionen zwischen den Menschen einer Organisation untereinander und mit der Außenwelt. Kultur findet statt. Man kann diese nicht direkt formen. Man kann höchstens einen entsprechenden Rahmen bieten. Erst durch die Kultur wird den Strukturen das Leben eingehaucht.
Beides zusammen entscheidet über den Erfolg einer Organisation. Es sind zwei Seiten einer Medaille.
Meine ultimative Erfahrung und der Tipp für alle, die sich mit diesem Themen beschäftigen, ist, dass Kultur nicht direkt verändert werden kann, aber durch Strukturen wunderbar geformt wird. Daher ist jede (Operational) Excellence-Einführung und -Transformation immer auch eine kulturelle Veränderung in der Konsequenz. Das Eine geht einfach nicht ohne das Andere.
Dennoch sind die Strukturen wesentlich leichter anzupassen als die Kultur. Und deshalb lohnt es sich, die Exzellenzreise über die Strukturen zu beginnen. Fangen Sie an!
Der Archetyp – wenn wirklich alles passt
Ja, es gibt sie. Die Vorstände und Führungskräfte mit großartiger transformatorischer Kompetenz, mit einer fokussierten Sachlichkeit und gleichzeitig einem menschlich positiven Charisma. Man kann mit Ihnen logisch argumentieren, sie treffen Entscheidungen, sind verbindlich und dennoch offen für die Sorgen und Anliegen einer jeden einzelnen Person.
In diesen wunderbaren Fällen ist die Excellence-Transformation eine fantastische Reise. Diese verläuft dann idealtypisch wie folgt:
Schritt 1: Analyse
Hierzu gibt es etablierte Tools und Werkzeuge, die einem eine hervorragende Klarheit über die aktuelle Situation aus verschiedenen Perspektiven und Dimensionen liefern. Die Analyse bindet weite Teile der Organisation mit ein. Sie wird standortübergreifend und cross-funktional sowie cross-hierarchisch durchgeführt. Während der Analyse entwickelt sich, gekonnt moderiert, eine herausragend positive Veränderungsatmosphäre. Es ist Energie im System. Man will die Veränderung.
Schritt 2: Strategie
Aus der Analyse abgeleitet wird die Strategie zur Implementierung des neuen Systems. Später und nach ersten Erfahrungen wird die Strategie im Rahmen eines Hoshin-Kanri-Prozesses an die erste Stelle gestellt, wobei dann die Unternehmensvision zum maßgeblichen Leitbild wird. Und daraus abgeleitet findet dann eine Analyse zur Ist-Aufnahme und zur Ableitung einer Umsetzungsstrategie statt. Die Strategiedefinition der Umsetzung klärt die Rollen und Ressourcen, setzt die Ziele und entwickelt einen Umsetzungsfahrplan zur Transformation der Organisation.
Schritt 3: Aufsetzen des Projektmanagements
Ein sauberes Projektmanagement benötigt einige Grundlagen. Angefangen von IT-Zugängen über eine Multimaßnahmensteuerung, den Meeting- und Reportstrukturen und idealerweise einem Obeya (japanischer Begriff aus dem Lean Management für einen großen Raum, in dem alles mit Bezug zur Transformation stattfindet).
Schritt 4: Ausbildung, Ausbildung, Ausbildung
Hier zeigt sich die volle Größe einer herausragenden Führungskraft, indem eben nicht erst nach Ergebnissen und „wir machen mal eben schnell das Projekt“ geschrien wird, sondern indem die Organisation sauber abgeholt wird.
Zum einen passiert dies durch Führung und Kommunikation, aber es geschieht auch durch ausreichend gute Schulungen aller Mitarbeiter. Wir empfehlen ein kurze methodische Schulung für wirklich ALLE beteiligten Mitarbeiter (Yellow-Belt-Niveau) von einem halben bis ganzen Tag. Ja, alle. Wirklich alle. Ihr Unternehmen hat 4.000 Mitarbeiter? Egal, alle. Zumindest alle, die an der Transformation beteiligt sein werden.
Und es ist absolut notwendig, die Führungskräfte gesondert zu schulen und zu schulen und zu schulen (Purple Belt). Denn Führungskräfte sind belastet durch Probleme, die durch die Tür reinkommen und zwei Beine haben. Das Tagesgeschäft zerrt. Außerdem hängen viele Führungskräfte immer noch dem Glauben nach, alles jederzeit wissen zu müssen. Das ist natürlich Quatsch, aber es sitzt in vielen Köpfen so noch drin. Damit Führung die Transformation auch gut führen und kommunizieren kann, sollten 5-10% der Arbeitszeit für die Ausbildung von Inhalten und Fähigkeiten zur Excellence-Transformation vorgesehen werden. Das ist absolut nichts gegenüber den Kosten, die entstehen, wenn Führung nicht führen kann und dadurch die Transformation scheitert.
Schritt 5: Strukturen schaffen
Hunderte von Bücher zur Persönlichkeitsentwicklung zeigen es auf: Veränderung erfolgt in kleinen Schritten. Vielfach wird empfohlen, den neuen Habitus für 30 Tage konsequent umzusetzen, damit dieser nachhaltig im Alltag einer Person verankert wird. Mal ein Apfel am Morgen. Mal der tägliche Gang auf die Waage. Mal die Zigarette mit einem Espresso ersetzen. Nicht anders verhält es sich in Organisationen. Hier sind es mal die 5S-Workshops oder die Lagerfeuer zur Customer Experience, die Qualitätszirkel oder die morgendlichen Stand-ups zur Besprechung des Kanban-Boards. Es gilt, eine Struktur nach der anderen zu etablieren und langfristig abzusichern.
Schritt 6: Kulturelle Änderungen
Mit diesen Strukturen kommt eine kulturelle Änderung wie von Geisterhand. Auf einmal spricht man in Regelmeetings mit den Kollegen aus einer anderen Abteilung, die man sonst höchstens oberflächlich in der Kantine gegrüßt hätte. Es entstehen neue Verbindungen und Riten. Dies ist der Zeitpunkt, an dem die Transformation so richtig Fahrt aufnimmt. Die ideale Führung hat hiervor keine Angst. Im Gegenteil. Sie schafft Räume und befeuert die Änderung noch weiter.
Schritt 7: … und gleich wieder von vorne weitermachen.
Der Archetyp gönnt sich keine Pause. Die Organisation bleibt neugierig und hungrig. Sie möchte die positive Erfahrung erneut und setzt sich nun ambitionierte Ziele. Der Erfolg wird zu einer sich selbsterfüllenden Prophezeiung. Ich bin erfolgreich, weil ich an den Erfolg glaube und denke. Es macht einfach richtig Laune.
Die Teams sind motiviert und das Momentum der Transformation wird durch die Organisation hochgehalten, befeuert durch die Führung. Das ist wahre Excellence-Transformation der Meisterklasse.
Der „Stuck in the middle” – es bleibt immer an denselben Personen hängen
Nun ist die Ausgangslage bei weitem nicht immer so wie oben beschrieben. Viele Organisationen wollen zwar irgendwie eine Veränderung, aber es gibt doch so viele andere Themen. Die Hühner müssen eingefangen werden, wie soll da der Zaun ordentlich repariert werden? Und es ist doch eh alles schon so herausfordernd. Lieber nur ein wenig laufen als wirkliches Commitment abliefern.
Das ist ein sehr gängiger Klassiker. Der Vorstand verwaltet lieber als wirklich einer Vision zu folgen. Hier greift voll das klassische Principal-Agenten-Problem, bei dem der Principal (Eigentümer) eine andere Interessenlage als der Agent (Geschäftsführung und oberes Management) hat. Der Principal ist vielleicht gar nicht klar in seinen eigenen Zielen. Vielleicht durch die Verwässerung einer Aktiengesellschaft oder dem Verwaltungscharakter einer Stiftung. Der Agent soll und muss in diesem Szenario in die Rolle des Principals schlüpfen, was er gar nicht kann, denn die Entscheidungen des Agenten sind immer auch eigennutzzentriert. Vielleicht besteht Unklarheit beim Vorstand selbst und man will diese vermeintliche Schwäche nicht zeigen. Oder man will den Job nicht riskieren und lieber nichts verändern, als etwas „falsch“ zu machen. Die Gründe sind vielfältig.
In diesem Szenario zeigt sich die Geschäftsführung zwar offen für Veränderungen und Entwicklungen, aber sie setzt sich nicht an die Spitze der Transformation. Dies merkt man sehr schnell daran, dass es einige wenige hoch motivierte Mitarbeiter meist im mittleren bis oberen Management gibt, die Veränderungen aus eigenem Antrieb heraus treiben. Sie haben selten den entsprechenden Unterbau an Unterstützern zur Verfügung. Um hier mal einen Richtwert zu nennen: Für eine herausragend gelungene Excellence-Transformation sollte man gut und gerne von einem Mitarbeiter (1 FTE) in Vollzeit freigestellt auf 20 bis 30 Mitarbeiter ausgehen.
Dies bedeutet, dass bei einem Unternehmen von 1.000 Mitarbeitern an einem Standort 30 bis 50 Personen komplett damit beschäftigt sind, das Unternehmen effizienter zu gestalten.
Von solchen Werten träumt unsere engagierte Führungskraft nur. Vielleicht gibt es mal einen Masterstudenten oder es wird jemand aus der Projektabteilung abkommandiert, der dennoch in einem anderen Funktionsbereich mit aushelfen soll. Diese Halbherzigkeit ist urtypisch für das „Stuck in the middle“-Szenario. Entsprechend erhöht sich das Überstundenkonto und es bleiben auch die wirklichen Erfolge aus. Dadurch gewinnt die Geschäftsleitung kein Vertrauen in die Excellence-Transformation, die ihnen eh selbst fremd und etwas unheimlich ist.
Was kann man hier sinnvollerweise machen? Was erst einmal nicht funktioniert sind die sieben Schritte aus dem Archetyp. Geht nicht. Kann man sich noch so wünschen. Es müssen erst einmal andere Grundlagen geschaffen werden.
Die bestmögliche Strategie ist es hier, sich a) auf wenige Themen zu fokussieren und b) den Unterbau konsequent Schritt für Schritt weiter auszubauen und zu befähigen. Es gibt eine ganz große Gefahr in diesem Szenario. Ist man hier nicht konsequent pro-aktiv, dann werden einem die wenigen Ressourcen und die eigene Arbeitskraft auf Dauer auch noch weggenommen. Das läuft immer gleich ab. Man bekommt ein spezifisches Sonderprojekt. Mal die Implementierung einer neuen SAP-Software begleiten, mal das nächste Audit vorbereiten oder eine neue Produktionsanlage projektieren und dann gibt es noch so eine Wertediskussion da oben und ein neues Führungsleitbild, an dessen Schulungen man teilnehmen soll.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Dann wird es Zeit, konsequent den Dübel der Transformation in der eigenen Organisation zu spreizen. Suchen Sie sich sehr ergiebige Teilprojekte mit einem überschaubarem Umfang. Aber machen Sie die Projekte nicht, um dieses Projekt zu machen, sondern nutzen sie die Projekte, um immer wieder ein Stück die Organisation weiterzuentwickeln, mehr Leute in das Thema der Transformation abzuziehen und den Einflusskreis der kontinuierlichen Verbesserung weiter und weiter zu ziehen.
Irgendwann kommt man an einen Punkt, an dem der Vorstand auf das Treiben aufmerksam wird. Und jetzt ist die Zeit gekommen, die Erfolge – dank der Fokussierung und hoffentlich methodisch sauberen Vorgehensweise wird es diese geben – vorzuweisen und den nächsten Schritt zu gehen. Bleibt man beharrlich genug dran, dann kommt nun der Punkt, an dem die Organisation sich immer mehr in Richtung des Archetyps bewegt. Auch die Geschäftsleitung wird sich auf die Transformation mit draufsetzen. Vielleicht geschieht dies nicht im selben Umfang wie eine aktiv vom Vorstand angestoßene Transformation nach allen Regeln der Kunst. Dennoch. Es wird ein Momentum geben. Der Weg dahin kann nur länger dauern.
Die Vollblockade – wenn Bremsen höchste Staatsraison ist
Leider gibt es auch echte Härtefälle. Da mag man es mit Narzissten zu tun haben oder einfach mit Führungskräften, die aus persönlichen Gründen eher die Risiken sehen und einfach nicht in eine unsichere Veränderung rein wollen. Für die Mitarbeiter darunter ist das ein Alptraum, denn es bewegt sich einfach nichts. Jeden Tag kann man die Hühner wieder einfangen, weil einfach niemand den Zaun repariert haben will.
Besonders Organisationen, denen ein unternehmerisch handelnder Eigentümer fehlt, sind hierfür extrem anfällig. Typisch sind endlose Diskussionen. Man kommt erst gar nicht an den Punkt einer positiven Erfahrung, weil jeder Versuch der Veränderung bereits niedergehalten wird. Solche Organisationen sind auf Dauer nicht überlebensfähig. Sie rufen nach dem Staat und sind einfach nicht mehr in der Lage zur eigenen Transformation.
Schwierig, aber auch hier ist es nicht unmöglich, das Ruder dennoch herumzureißen. Wie?
Transformation geschieht hier nicht durch Strategie und Diskussion. Gehen Sie raus aus solchen Meetings. Transformation findet hier durch zahlreiche U-Boot-Projekte statt, die mit immer wieder gegen die Transformationsmauer anlaufenden Nadelstichen die Schwachstellen in der Mauer sehen, um sich darin festzusetzen und um wie eine Pflanze mit kraftvoller Wurzel das Gestein irgendwann zu sprengen.
Wichtig ist, dass Sie persönlich aktiv bleiben und optimistisch. Verfallen Sie auf keinen Fall in die Litanei und das Genöhle der Organisation. Stecken Sie sich wie Odysseus bei den Sirenen Wachs in die Ohren und bleiben Sie fokussiert am Ball. Werfen Sie immer wieder neue Impulse in die Organisation. Machen Sie dies anders als im „Stuck in the middle“-Szenario nicht fokussiert, denn dann wird sich dort, wo Sie sich fokussieren, sofort die Wand verhärten und die Gegenblockade wird genau dort gesteigert.
Seien Sie vielmehr unberechenbar. Probieren Sie einen Workshop hier, ein Seminar dort, ein neues Meeting, ein kleiner Standard. Aber Achtung. Diese winzigen Nadelstiche müssen allesamt immer sauber durchgeführt und abgeschlossen werden. Gehen Sie persönlich mit an den Ort des Geschehens. Delegieren sind nicht. Seien Sie präsent.
Es gilt in diesem Fall immer und immer wieder auszuprobieren. Finden Sie die Lücke. Wenn Sie nur lange genug mal hier und plötzlich mal dort wieder mit einem Thema um die Ecke kommen und dies jedes Mal mit Stringenz und methodischer Konsequenz durchführen, dann werden Sie die Lücken in der Verteidigung finden. Sie werden die Felsspalte finden, in der Sie sich einnisten können.
Haben Sie diese Felsspalte einmal gefunden, gehen Sie da nie wieder raus! Im Gegenteil. Entwickeln Sie ein festes Wurzelwerk. Und irgendwann werden Sie sehen, dass an der ein oder anderen Stelle der Fels bröckelt. Wenn dies geschieht, fangen Sie mit den Testballons und Nadelstichen wieder und wieder von vorne an. Ja, Sie brauchen viel Beharrlichkeit. Aber der einzige Trick an der Sache ist, sich die Ohren mit Wachs zuzustopfen und nicht auf die Sirenen zu hören. Und Sie werden Ihre Freude an dieser Art der Transformation finden. Irgendwann wird die Lücke in der Abwehr groß genug sein. Sie werden größere Projekte durchführen können. Projekte, die ganz offensichtlich zu Ihnen kommen werden aus der Dynamik der Veränderung heraus. Halten Sie Ihre Dynamik und das Momentum oben. Das ist der Zeitpunkt, in dem es spannend wird. Denn diese Projekt sind wahre Leuchttürme. Hier sollten Sie methodisch wirklich sehr sauber vorgehen, denn auch wenn in keinem dieser Fälle diese Projekte im offiziellen Scheinwerfer der Organisation stehen, informell werden sie das Thema sein.
Wenn das erste Projekt erfolgreich war, dann wird es ein zweites Projekt geben. Dieses Mal größer und präsenter. Und es wird etwas sehr merkwürdiges passieren. Die größten Gegner der Transformation werden sich breitbeinig und großbrüstig vorne auf die Bühne stellen. Sie werden auch weiterhin nur bedingt gute Unterstützer sein. Aber die Opposition wird niedergelegt, denn die einstigen Sorgenträger vor der Veränderung sehen, dass sie erstens gar nicht mehr anders können, da das Momentum zu stark ist, und das es zweitens durchaus opportun ist, sich hinter die Sache des Erfolgs zu stellen.
Kurzer Ausblick
Eine Excellence-Transformation findet immer dann statt, wenn Führung drei wesentliche Regeln einhält:
- keine methodischen Abweichungen gehen.
- Kulturgranaten entschärfen.
- kraftvoll die Veränderung anführen.
Mehr braucht es nicht. Bleiben Sie auf der sauberen Methodenlinie ohne dogmatisch zu werden. Geben Sie sich interne Verhaltensanker für die Transformation und sprechen Sie Konflikte offen an. Und seien Sie präsent. Seien Sie ansprechbar und zuversichtlich. Kommunizieren Sie Ihre Ideen pro-aktiv und verschanzen Sie sich nicht hinter Ausflüchten.
Exzellenzmethoden werden in Zukunft noch weiter an Bedeutung zunehmen, da die Komplexität und sich verändernden Anforderungen an Unternehmen wahrscheinlich weiterhin steigen werden. Fachkompetenzen werden unwichtiger, da diese wegdigitalisiert oder -automatisiert werden. Führung und Methoden sind die beiden entscheidenden Welten. Hier ist noch so viel Unklarheit bei vielen Vorständden vorhanden. Ich lade Sie herzlich zu einem Austausch wie zum Beispiel zu unserem regelmäßigen „Just OpEx!“-Event ein. Mit Offenheit und Neugier lässt sich so viel erreichen.
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