Heutzutage übertragen viele Unternehmen den Lean-Gedanken auch auf andere Bereiche außerhalb der Produktion. Die Resultate solcher Lean-Transformationen bleiben jedoch zumeist hinter den gesteckten Zielen zurück, weil die Mitarbeiter nicht mitgenommen werden.

 

Verständnis fördert Verankerung

 

Um den produktionsübergreifenden Lean-Gedanken im Unternehmen zu verankern, ist es erfolgskritisch, den Mitarbeitern das Thema „Lean“ verständlich zu machen und eine Lean-Kultur zu etablieren. Erst wenn es den Führungskräften gelingt, eine Lean-Begeisterung bei den Mitarbeitern auszulösen, werden diese den Lean-Gedanken voranbringen und versuchen, die gemeinsam gesteckten Ziele zu erreichen. Eine solche Transformation ist kein Selbstläufer, es braucht viel Überzeugungskraft und Durchhaltevermögen, Dinge anders zu machen als bislang.

Überzeugung – Begeisterung – Motivation

Eine der entscheidenden Aufgaben ist es daher, zu Beginn einer Lean-Transformationsinitiative die richtigen Mitarbeiter und Führungskräfte zu identifizieren. Es eignen sich Mitarbeiter, die sich für eine neue Arbeitsweise begeistern lassen und das Potential haben, die Lean-Philosophie überzeugend und motivierend mitzugestalten. Mitarbeiter, die aus intrinsischer Motivation den Lean-Gedanken im Unternehmen vorantreiben, agieren dabei als Promotoren.

 

Verlassen der Komfortzone

 

Jede Transformation ist gleichbedeutend mit dem Verlassen der eigenen Komfortzone. Daher ist es gleichzeitig sehr wichtig, erzielte Verbesserungen zu dokumentieren und mit Benchmarks zu arbeiten, die verdeutlichen, welche Erfolge mit der Lean-Philosophie in vergleichbaren Unternehmen erzielt worden sind.

Um alle Mitarbeiter im Unternehmen mitzunehmen, ist es entscheidend, dass auf der einen Seite das Thema Lean von der Geschäftsführung gewollt ist und daneben den Beteiligten ausreichend Freiraum gegeben wird, um sich selbst mit Ideen einzubringen. Es gilt, kontinuierlich den Ist-Zustand zu dokumentieren, auszuwerten, Ziele und Erreichtes zu visualisieren, aktiv zuzuhören sowie Präsenz in allen Abteilungen zu zeigen und nicht nur auf dem Shopfloor in der Fertigung.

 

Ein gemeinsames Zielbild ebnet den Weg

 

Aus unserer Erfahrung heraus hat es sich bewährt, zu Beginn ein Kernteam zu bilden, welches gemeinsam mit der Unternehmensleitung ein Zielbild entwirft. Jeder Standort beziehungsweise Bereich hat folgende Frage zu beantworten: Wo stehen wir heute und wo wollen wir hin? In unseren Projekten stellen wir auch immer wieder gerne unternehmensinterne Benchmarks zwischen den einzelnen Standorten auf, um den internen Wettbewerb zu fördern. Gleichzeitig schauen wir uns in den Projekten auch andere Vorzeigeunternehmen an.

 

Trainings zur Lean-Transformation

 

Das Thema Information und Training gilt es bei einer Lean-Transformation ebenfalls nicht zu unterschätzen. Nicht nur die Mitarbeiter aus der Produktion, sondern insbesondere die Beschäftigten in den Bereichen Entwicklung, Technologie, Administration & Verwaltung, Vertrieb und so weiter müssen verinnerlichen, was wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten sind.

Ohne intensive und begleitende Trainingsmaßnahmen werden es Unternehmen nicht schaffen, die Lean-Transformation nachhaltig umzusetzen. Parallel empfehlen wir unseren Klienten, über Erfolge in sogenannten Leuchtturmprojekten und Verbesserungen in anderen Abteilungen zu berichten. Dies unterstützt zum einen den Selbsterkennungsprozess und zum anderen fördert es die Motivation („wenn die das schaffen, dann wir erst recht“).

 

Identifikation des Lean-Reifegrads

 

Durch Erfahrungen in Lean-Transformationsprojekten sind unsere Berater in der Lage, gemeinsam mit den Klienten die individuellen Lean-Erfahrungen der Unternehmensführung aufzuzeigen, welcher Lean-Reifegrad im eigenen Unternehmen bisher erreicht wurde. Vom jeweiligen Reifegrad hängt ab, welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge zur nachhaltigen Lean-Transformation umgesetzt werden sollen.

Um sich rasch ein umfassendes Bild zu machen, beginnen unsere Lean-Transformationsprojekte in aller Regel mit Fokus-Interviews und Workshop mit den Mitarbeitern vor Ort. Daraus ergibt sich neben dem Zahlenmaterial dann ein umfassendes Bild zur Unternehmenskultur, zu zwischenmenschlichen Konflikten sowie Ängsten und Befindlichkeiten.

Leben einer Lean-Philosophie

Lean-Management-Methoden, -Tools und -Standards gibt es reichlich und nur weil die Unternehmen alle Methoden und Standards einführen, haben sie noch lange nicht die gesteckten Ziele erreicht. Lean Management ist eine Philosophie, die nur mit einem begleitenden Transformationsprozess im eigenen Unternehmen zu Erfolgen führt. Entscheidend ist jeder einzelne Mitarbeiter, der sich täglich überprüfen muss, ob seine Tätigkeiten wertschöpfend sind.

Nichts ist motivierender, als wenn die Beschäftigten erkennen, dass sie persönlich von den realisierten Lean-Ideen profitieren. Beispielsweise wenn Prozesse reibungsloser verlaufen, Kundenanforderungen schneller umgesetzt werden oder es weniger Reklamationen gibt. Um die Belegschaft permanent für den Lean-Gedanken zu begeistern, ist eine dauerhafte, standardisierte Kommunikation und Visualisierung unumgänglich. Die visualisierten Botschaften müssen für jeden Einzelnen klar und verständlich sein.

Zur Schaffung einer solchen Transparenz ist das Instrument des „Obeya-Raums“ eine hilfreiche Projektmanagement-Methode. Sie dient dazu, die Barrieren zwischen den Projektbeteiligten zu reduzieren sowie verkürzte Kommunikations- und Entscheidungswege zu fördern. Im Obeya-Raum müssen sich die Mitarbeiter ohne Hilfe zurechtfinden können.